Джефф Паттон - Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО

Поскольку ребята из Globo.com смогли запланировать разработать меньше, они не обманывали сами себя. Они осознавали, что предстоит еще много работы, чтобы доказать правоту своих предположений, так что теперь и они, и все остальные должны закладывать в план много исследовательской работы. С этого мы и начнем разговор в следующей главе.

Это мой друг Эрик, стоящий перед своим бэклогом и доской задач в кабинете своей команды. Эрик – владелец продукта; он и его команда тяжело работают, чтобы выпустить успешный продукт, но пока не добились этого. Впрочем, это не слишком беспокоит Эрика, ведь у него есть стратегия достижения успеха. И она обязательно сработает.

Эрик работает на компанию под названием Liquidnet – огромную торговую сеть для крупных инвестиционных организаций. Задолго до того, как Эрик сфотографировался перед своей доской, кто-то в этой компании обнаружил группу заказчиков, которых Liquidnet могла бы обслуживать лучше, а также выдвинул пару предложений, как это сделать. Эрик был в команде, которая начала работу с этими идеями. Это работа владельцев продукта. Не думайте, что эти люди всегда работают только со своими собственными идеями, это не так. Одна из самых больших сложностей в работе владельца продукта – принять чье-то предложение и продвигать его до воплощения в жизнь или, напротив, доказать его несостоятельность. Лучшие владельцы продуктов вроде Эрика включают в эту работу всю команду.

Эрик начал свою работу вовсе не с составления бэклога пользовательских историй. Оттолкнувшись от отличной идеи, пришедшей кому-то в голову, он рассмотрел ее как благоприятную возможность для всей компании, чем она на самом деле и являлась. Он говорил об идее с руководством компании, обсуждалось следующее.

В чем состоит идея?

Кто эти заказчики? Что за компании, как мы предполагаем, будут покупать продукт?

Кто наши пользователи? Какие типы людей в этих компаниях, мы считаем, будут использовать продукт и для чего?

Почему он им нужен? Какие задачи заказчиков и пользователей решит продукт и почему они не могут решить их сегодня? Какие преимущества получат эти люди, купив продукт и начав его использовать?

Почему мы его создаем? Если мы создадим этот продукт и он будет успешным, что это нам даст?

Эрику необходимо было, чтобы он и другие сотрудники его организации одинаково понимали проблему, прежде чем взять на себя ответственность за реализацию этой возможности. Было очевидно, что в ближайшие месяцы ему придется изложить историю этого продукта множество раз, поэтому стоило заранее изучить все как следует.

Первое обсуждение истории нужно для формирования структуры потенциала.

Эрик, конечно, доверял интуиции своего руководства, но твердо знал: любая грандиозная идея – это только гипотеза. А гипотезу об успешности идеи можно проверить только одним способом – своими глазами увидеть ее успешную реализацию.

Поэтому первым делом Эрик поговорил с заказчиками и пользователями, чтобы узнать о них побольше. Так он убедился, что у некоторых заказчиков и в самом деле были проблемы и они очень заинтересованы в их решении. Эрик поговорил и с людьми, которые должны были работать с продуктом. Они ничего о нем не знали, поэтому могли лишь поделиться с существующим рабочим окружением проблемами, которые должен был решить новый продукт.

Убедитесь, что проблема, которую вы собираетесь решить, на самом деле существует.

За время общения с пользователями и заказчиками Эрик наметил группу людей, которых считал хорошими кандидатами для пользовательского тестирования новой программы. Некоторые компании называют таких людей партнерами по разработке на стороне заказчика . Обратите внимание на эту деталь, так как позже она встретится в этой истории.

Фактически на этой стадии действовал не только Эрик. Он работал с небольшой командой других людей, которые много обсуждали эту проблему со своими заказчиками и в конце концов пришли к тому, что проблему решить непросто – имелись и другие проблемы, которые нужно было решить в первую очередь. Очень важно понять следующее: чем больше они узнавали, тем сильнее менялась оригинальная идея – вплоть до неузнаваемости. Счастье, что они не начали с разбегу воплощать в жизнь изначальный замысел! Эта работа оказалась бы не нужной ни заказчикам, ни их организации.