Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Иногда логику дискуссии задает заказчик – например, говорит: «Давайте, чтобы разработать стратегию, сначала послушаем презентацию о трендах рынка, затем сделаем SWOT-анализ, потом обсудим стратегические инициативы, которые позволят воспользоваться возможностями, предотвратят угрозы, будут опираться на сильные стороны и развивать слабые. А когда идеи будут сформулированы, оценим их, используя матрицу “затраты/эффект”». И это вполне хороший каркас для содержательного анализа. Если заказчик предложил что-то подобное, фасилитатор может записать эти пункты в повестку прямо в указанной последовательности и остаться в чисто процедурной роли.

Однако в подавляющем большинстве случаев заказчики такую логику не предлагают, и ее выстраивание берет на себя фасилитатор. Частично он делает это на предварительном этапе, готовясь к сессии, но нередко ему приходится предлагать новые, незапланированные схемы анализа на ходу, уже во время сессии. Фасилитатора, который решает эту задачу, я буду называть «структурным», поскольку он формирует содержательную структуру дискуссии.

Логика создания стратегии, которую я представил выше как предложение заказчика, вполне разумна и даже хороша, но она не единственно возможная. Можно использовать, к примеру, не SWOT-анализ, а модель пяти сил Портера. А еще можно идти от анализа организационных компетенций: «Что мы как организация умеем делать лучше всего?» А можно (и мне нравится этот подход) сначала выделить заинтересованные группы (стейкхолдеров бизнеса) [4] Заинтересованные группы (они же стейкхолдеры) – это группы, которые в той или иной роли заинтересованы в жизни бизнеса. Как правило, выделяют акционеров, клиентов, поставщиков, общество, власть, бизнес-сообщество, но в ряде ситуаций есть и другие заинтересованные стороны. , обсудить их ожидания, а затем строить стратегию на пересечении ожиданий всех сторон.

Еще версия, которую я любил лет двадцать назад: используем логическую цепочку:

Я пользовался ею при любом подходящем случае. (Например, в нашем кейсе «Международная стратегия» целью будет «выход на рынок Европы», барьером – «качество продукции и процессов ниже европейских требований», фактором успеха – «суметь так изменить свои процессы, чтобы добиться стабильно высокого качества», инициативой – «внедрение ISO».)

Потом я стал использовать эту схему реже и осторожнее: она начала казаться мне излишне рациональной и ее результаты, являясь по сути правильными, не зажигали участников, а значит, вероятность реализации придуманного в дальнейшем снижалась. Сейчас я стремлюсь, где возможно, идти от персональных ценностей и убеждений членов топ-команды, и тогда стратегические идеи оказываются интереснее и практичнее.

В общем, по-своему разумных логик разработки стратегии существенно больше одной, и я думаю, что искушенный читатель вполне может предложить и еще несколько в дополнение к тем, которые я уже назвал.

Разработка стратегии – далеко не единственная тема, где существует такое многообразие подходов. Возьмем для примера другую тему, которая в последние годы обсуждается на стратегических сессиях все чаще. Речь идет о разработке ценностей. Интерес к ценностям нарастает неслучайно: чем дальше мы уходим в мир тотальной неопределенности (мир VUCA [5] Набравший в последние годы популярность акроним, составленный из английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). ), тем меньшую роль играют стратегия и даже видение. Слишком быстро меняется обстановка: слева наступает кризис, справа манят новые технологии – а значит, и стратегию, и видение придется переделывать слишком часто. И тогда путеводной звездой могут оказаться миссия и ценности – по сути, философские принципы жизни организации. Например, мы договоримся, что хотим повышать качество жизни и комфорт людей – и это будет наша миссия. А еще мы решим, что нашими ценностями являются инициативность, предпринимательство и экспериментирование. Теперь все становится понятно: опираясь на миссию и ценности, мы можем принимать решения в широком диапазоне – от тактических до стратегических. Скажем, стоит ли пробовать создать принципиально новый аэрозоль от комаров? Конечно, стоит: это повышает комфорт людей и соответствует ценности «экспериментирование». Есть ли смысл инвестировать в биткоины? Это тоже эксперимент, но он не соответствует миссии – и потому мы это делать не будем и т. д.