Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

В рациональном мире не остается места для внутренней кон­куренции. Что же, компания должна соревноваться сама с со­бой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что ос­новным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. Шестьдесят лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно ис­пользуется компаниями 3M, P&G, IBM , HP , Bloomingdale's и Tupperware . Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информа­ции, способствующей сравнению производительности — и различным усовершенствованиям, — вот в чем секрет успе­ха. Почему же многие не хотят этого понимать?

Опять-таки пристрастие анализировать то, что легче всего поддается анализу, неизбежно приведет к неудачам. Да, это правда, что дублирование производства и диверсификация про­изводственных операций поддаются точному количественному анализу. Однако очень трудно, если вообще возможно, проана­лизировать рост доходов, обеспечиваемый непрерывным пото­ком новых изделий, разработанных работниками-энтузиастами, а также рост производительности, вызванный постоянным но­ваторством соревнующихся рабочих бригад.

Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватно­сти нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Станфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решении и их ис­полнение. Проблема рациональной модели в том, что она рас­сматривает только среднее звено — принятие решений. Объ­ясняя студентам разницу между тремя этими видами деятель­ности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических ли­деров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кен­неди — "исследователь", первопроходец; категория принятия решений — Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер, типичный "исполнитель", внедритель проекта — Линдон Джонсон ("Давайте вместе по­думаем", "Пусть он лучше стоит и палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку").

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им по­думать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех ка­тегорий. К категории принимающих решения относятся сис­темные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры — пестрая компа­ния, которую объединяет пристрастие к рациональному под­ходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, — это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социаль­ной сферы и большинство японских руководителей). Нако­нец, в категорию "исследователей", первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, кото­рые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно "исследова­телей" — художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество "исполнителей" — торговцев, у ко­торых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе. Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизне­сом исследование и исполнение имеют такое же важное зна­чение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проек­тирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправиль­ных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хо­роших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, по­тому что окончательное решение определяется вкусом.