Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто История IBM 360 — яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разра­ботки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Френка Кери "разработать систему, которая застраховала бы нас от повто­рения подобного рода проблем". Кери сделал то, что ему ска­зали. Несколько лет спустя, когда сам Кери стал председате­лем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. "Мистер Уотсон был прав, — соглашался Кери, — она (струк­тура разработки изделия) предотвратит повторение беспоряд­ка, сопровождавшего разработку IBM 360 . К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ни­чего подобного IBM 360 ". Реакция успешных компаний на сложность — постоянные изменения, своего рода экспери­ментирование на административном уровне, непрерывные ре­организации. "Если у вас возникла проблема, бросьте туда си­лы и устраните ее, — говорит руководитель из компании Digital , — это очень просто". Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается "Из всего, что я наблюдал в корпораци­ях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной органи­зованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен" {46}. Дэвид Паккард ( HP ) заметил: "Не следует допускать, чтобы организация становилась слиш­ком жесткой. Если организация должна работать эффектив­но, коммуникация должна осуществляться по самому эффек­тивному каналу, независимо от организационной структуры. Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нуж­но выбросить" {47}. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кен Омэ говорит: "У боль­шинства японских компаний нет рациональной организаци­онной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас" {48}.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализи­руй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй — типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай — это лексикон неформального менеджмента. В бе­седах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы ком­пания Intel использует только для того, чтобы повысить веро­ятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3M целенаправленно спонсирует раз­личные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение соб­ственных транспортных систем наземного и воздушного пере­движения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из TI благодаря вве­денному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу "жесткого сцепления" {49}. Это значит, что вместо того, чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откла­дывать решение проблем, люди общаются, вместе решают во­просы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это не печально, приказной порядок в менедж­менте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь захо­дит о 3M , Digital, HP, Bloomingdale's и даже IBM — компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской осно­вой управления принцип "управление многоаспектного ме­неджмента", как это сделали в HP . Получается, что неформаль­ный контроль посредством регулярного, неофициального об­щения на деле намного эффективнее, чем управление с помо­щью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значе­ние) директоров успешных новых компаний, которые бы в сво­ей деятельности руководствовались четкостью целей или ра­циональным анализом. Хотя, правда и то, что ведущие компа­нии могут похвастаться превосходными аналитическими навы­ками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохнов­ляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного по­тенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каж­дый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей — любовь к выпускаемой продукции. Она обеспе­чивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с тридцатью квартальными задачами, двадцатью пятью мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработан­ной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год — разработке и внедрению инноваций, следующий год — чему-нибудь еще, и т. д.