Уточним: мы не слишком высокого мнения об организационной структуре, которую кое-кто из первых пользователей этого метода (например, Boeing и NASA) называли матричным управлением. Фактор, который обеспечивает работоспособность таких систем, такой же, как и фактор, который обеспечивает работоспособность структур, реализованных в других успешных компаниях. Какое-то одно измерение — например, продукт, география или функция — получает ярко выраженный приоритет над остальными. Мы не понимаем, почему эта концепция оказалась на положении незаконнорожденного ребенка, в результате чего попытки выяснить, кто за что (и при каких обстоятельствах) отвечает, — и в связи с этим, "кому из начальников я должен подчиняться по этому вопросу или я должен информировать об этом всех и каждого?" — и попытки добиться какой-то ясности чаше всего оказываются безрезультатными. Подобная ситуация плодит администраторов, которые обеспечивают себе значительные властные полномочия (и успешно поддерживают их) путем намеренного усложнения и запутывания процессов, происходящих в организации (т. е. администратор присваивает себе функции посредника и арбитра в узловых точках матрицы, в которых, например, пересекаются продукт и функция).
Каким же образом успешным компаниям удается избежать этой ловушки? Вообще говоря, это удается им разными способами, однако главным из них является обеспечение простоты структуры. В результате нашего исследования мы пришли к выводу, что общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, — который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому. Этот пробный камень служит основой для разрешений большинства сложностей повседневной жизни организации. Полная ясность относительно ценностей организации также является важной составляющей этого пробного камня устойчивости и простоты.
Помимо простоты, которая обеспечивается наличием какой-то одной базовой структуры, мы наблюдаем у успешных компаний высокую гибкость в том, что касается реагирования на быстро меняющиеся условия окружения и решения проблем, обусловленных повсеместным распространением ситуаций матричного типа. Учитывая столь типичную для них тему унификации организации, им удается весьма эффективно использовать небольшие подразделения и прочие мелкие структурные единицы. Им удается проводить всевозможные реорганизации гораздо гибче, чаше и безболезненнее. К тому же, им удается гораздо эффективнее использовать временные структуры, такие как группы, создаваемые для решения конкретных задач, и проект-центры. Они охотно реорганизуют "орнаменты", но редко — "ответвления". (Разумеется, другие атрибуты помогают поддерживать гибкость организации; например, кадровая политика, которая обеспечивает требования безопасности и делает сотрудников менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они проживают.)
Наиболее типичной и простой формой из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение. Некоторым компаниям, однако, удалось избежать "матричной" структуры, просто создавая и поддерживая нечто достаточно близкое старой функциональной структуре. Нечто подобное мы наблюдали в таких компаниях, как Frito-Lay и Kodak. Наконец, другие компании, в том числе и McDonald's , использовали в качестве базовых организационных строительных блоков свои рестораны, магазины, бутики или заводы.
Замечательным примером использования простой структуры — несмотря на внушительные размеры компании — является Johnson & Johnson {1}. Эта компания добилась поистине выдающихся результатов в создании организации, которая отличается необычайной простотой, рациональностью структуры своих подразделений и автономностью. Как вы уже знаете, капитал Johnson & Johnson, составляет 5 миллиардов долларов. Эта компания состоит из 150 независимых подразделений, капитал каждого из которых в среднем оценивается в 30 миллионов долларов. Каждое из таких подразделений называется компанией, которую возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по двадцать компаний в каждой, причем компании в каждой группе объединяются по географическому признаку или по сходству выпускаемой продукции. Несмотря на то, что ни одна из этих компаний не является независимой в подлинном смысле этого слова (например, у них нет собственных пакетов акций), советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают эти подразделения от нежелательного (и, как правило, необоснованного) корпоративного вмешательства. Автор одной из статей в журнале Wharton Magazine добавляет: "Персонал главного офиса компании Johnson & Johnson отличается немногочисленностью; вы не найдете там специалистов, которые постоянно курсируют между филиалами компании, как это происходит в General Electric " {2}.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу