Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожа­лению, является ее усложнение. Типичной реакцией большин­ства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персо­нал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту слож­ность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний. Подобное решение проблемы не соответствует природе людей, работающих в орга­низации. В организации, которую в силу объективных причин приходится увеличивать, нельзя допускать чрезмерного услож­нения процессов. Налицо парадокс. С одной стороны, увеличе­ние размеров организации неизбежно порождает сложность, и нет ничего противоестественного в том, что в ответ на это воз­растание сложности создаются сложные системы и структуры. С другой стороны, чтобы организация могла эффективно рабо­тать, необходимо, чтобы происходящие в ней процессы были понятны десяткам или даже сотням тысяч работников, которые, собственно говоря, и обеспечивают эффективную деятельность организации. А для того, чтобы процессы, происходящие в орга­низации, были понятны каждому ее работнику, эти процессы должны быть достаточно простыми.

Наш излюбленный пример неудачного варианта ответа на увеличение размера организации — это, конечно же, матрич­ная организационная структура. Эта матричная организаци­онная структура, на первый взгляд, вполне убедительна. По мере того как бизнес организации становится все более много­сторонним и организации приходится отказываться от про­стейшей из форм, функциональной структуры — финансы, сбыт, производство,— количество "измерений", на основе которых она может осуществлять свою децентрализацию, не­избежно возрастает. Компания может формировать свою ор­ганизационную структуру на основе разных групп продуктов. Она может также формировать свою организационную струк­туру на основе разных сегментов рынка или на основе разных географических территорий, на которых у нее имеются заводы или сбытовые офисы. И, разумеется, ее базовые функции — финансы, сбыт и производство — тоже никуда не исчезают. Но если попытаться воплотить все это в некую формальную организационную структуру, то получится как минимум четы­рехмерная матрица, а это означает логистический хаос.

Дилемма заключается в том, что окружающий нас мир не ме­нее сложен, чем организационная структура, о которой мы только что говорили. Таким образом, матричные условия существуют в любой крупной организационной среде. Эта дилемма усложня­ется еще больше, когда вы начинаете добавлять другие целесооб­разные способы организации — например, временные механиз­мы, такие как создание центров по реализации проектов. Что же в таком случае должен делать руководитель?

Некоторые организации решили, что (даже несмотря на то, что формально они не в состоянии учесть все возможные из­мерения для такой матрицы) они могут использовать по край­ней мере некоторые из этих измерений и создать таким обра­зом формальную структуру, которая предоставляет равные властные полномочия в отношении отделов или подразделе­ний как продукт-менеджерам, так и функциональным менед­жерам (например, разработка и проектирование, маркетинг и производство). Но, как нам кажется, даже такой подход страдает излишней сложностью. У работников нет точного представления о том, кому и в связи с чем они подчиняются. Как нам кажется, наиболее серьезная проблема заключается в понятии баланса, поскольку все здесь взаимосвязано — одно цепляется за другое. В организации наступает состояние пара­лича, поскольку описанная структура не только не проясняет систему приоритетов, а, напротив, автоматически размывает эту систему. По сути, она говорит рядовым работникам орга­низации: "Все одинаково важно; всему надо уделять одинако­вое внимание". Такой подход неминуемо ведет к параличу.

Практически ни одна из успешных компаний (за исключе­нием, возможно, лишь таких компаний, как Boeing, где широ­ко используется принцип управления проектами), не говорит о том, что у нее реализована, в том или ином виде, формаль­ная матричная структура. Однако в таких компаниях, как Boeing , которые явились творцами многих матричных идей, под матричным управлением подразумевают нечто принципи­ально иное. Люди действуют по принципу двоичного управле­ния: они либо являются частью бригады, реализующей какой-либо проект, и несут ответственность перед этой бригадой за выполнение определенной задачи (практически все время), либо являются частью некой технической дисциплины, кото­рой они уделяют определенное время, добиваясь того, чтобы их технический отдел держался на нужном уровне и не отста­вал от жизни. Когда они участвуют в реализации какого-либо проекта, как правило, не возникает никакой путаницы или сомнений относительно того, действительно ли они несут от­ветственность за реализацию соответствующего проекта. Ра­зумеется, несут.