Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что "достижения организации в го­раздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономиче­ских ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий" {16}. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's , регулярно по­сещает рестораны и оценивает их согласно тем принци­пам, которым компания придает первостепенное значе­ние (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять" {17}. Или, как сказал Эдвард Харнесс, быв­ший исполнительный директор компании Procter & Gamble, "эта компания никогда не покидала своей тер­ритории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат" {18}. Хотя и были отдельные исклю­чения, преимущество, по-видимому, получают те ком­пании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управля­лась с помощью матричной организационной структу­ры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глу­бинные базовые структурные формы и системы в ус­пешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные ком­пании одновременно централизованы и децентрализова­ны. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компа­ния 3M , например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Одна­ко, как утверждает один аналитик, "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосхо­дят их (разработчиков новой продукции компании 3M ) по конформизму фундаментальных убеждений" {19}. В ком­пании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: "Очень немногим людям известно, на кого они работают". Однако постороннему человеку труд­но себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ни­чего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспри­нимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, "почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу". Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконеч­ным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, ис­пользующие оптимизирующие технологии, посчитали бы не­сбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десят­ков тысяч своих работников, а не только от двухсот официаль­но назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией , источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отно­шение к постоянной инициативе снизу; почти материальное по­зитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предпри­ятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служа­щие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чув­ство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менедже­ров по продажам и производителей, которые буднично вместе об­суждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувст­во приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устро­енный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления ком­пании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это со­всем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мер­цающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.