Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Но чего-то нам все-таки не хватало. Да, мы значительно расширили наш диагностический инструментарий. Да, мы удостоверились в том, что руководители способны сделать больше, потому что могут принимать во внимание семь "с" вместо двух. Да, признав, что серьезные изменения в больших организациях обусловлены по крайней мере семью комплекс­ными переменными, мы стали менее легкомысленно отно­ситься к трудностям, сопровождающим любые фундаменталь­ные преобразования крупных организаций. Однако в то же самое время нам не хватало практических идей, особенно что касается переменных, относящихся к категории "ПО". Созда­ние новых корпоративных возможностей — это не просто кон­трастное описание и понимание того, что этому препятствует (точно так же, как для проектирования надежного моста не­достаточно понимать, отчего некоторые мосты рушатся). Мы обладали гораздо более совершенными методами для диагно­стики "болезней" организации, и это было большим достиже­нием, Мы почти безошибочно научились определять, что именно работало, невзирая на структурные различия, и по­этому не должно изменяться. Это было еще большим достижением. Однако нам нужно было расширить наш арсенал мо­делей и идей.

Поэтому мы решили заняться рассмотрением непосредст­венно успешности управления. Мы внесли этот вопрос в свои планы с самого начала, однако реальная работа началась толь­ко тогда, когда директора корпорации Royal Dutch/Shell Group попросили нас помочь им в организации однодневного семи­нара по инновациям. Чтобы найти компромисс между тем, что мы могли предложить, и тем, чего от нас хотела корпорация Shell, мы несколько расширили семантику слова "нова­торство". В дополнение к привычному пониманию этого тер­мина — разработка творческими людьми новой конкуренто­способной продукции — мы внесли некоторые изменения, ко­торые имели непосредственное отношение к нашему понима­нию перемен в больших организациях. Мы утверждали, что новаторские компании не только добиваются необычайного успеха в проектировании коммерчески исполнимых новых идей, но и очень адекватно реагируют на любые изменения во внешней среде . В отличие от инертных организаций, которые описал Эндрю Петтигрю, эти компании меняются вместе с внешней средой. По мере того как возрастают потребности клиентов, совершенствуются навыки конкурентов, возникают перепады настроения общества, перегруппировываются силы международной торговли, пересматриваются принципы госу­дарственной регуляции, эти компании меняют курс, вносят поправки в свою политику, адаптируются, трансформируются и перестраиваются. Другими словами, организации, как куль­турные сущности, обновляются — осуществляется культурная инновация. Такая концепция инновации, по нашему мнению, определяла задачи действительно успешного руководителя или управленческих команд. Компании, достигшие, по наше­му представлению, подобного уровня новаторства, мы назвали успешными.

Семинар для работников корпорации Royal Dutch/Shell Group состоялся 4 июля 1979 года (и если у научных проектов могут быть дни рождения, то это был день рождения нашего проекта). Что поразило нас еще больше, чем успех в Нидер­ландах, так это последующая реакция нескольких компаний, в частности HP и 3M . Мы обратились к ним, когда готовились к встрече с работниками корпорации Shell . Эти компании бы­ли заинтригованы предметом нашего исследования и просили нас не останавливаться на достигнутом.

В основном именно благодаря этому несколько месяцев спустя мы собрали команду и начали работу над полномас­штабным проектом изучения успешного управления — в том смысле, который мы вложили в это понятие, — непрерывного новаторства больших компаний. Проект финансировался в основном компанией McKinsey , некоторую поддержку оказа­ли заинтересованные клиенты. На тот момент мы выбрали семьдесят пять очень авторитетных компаний, и зимой 1979–1980 провели структурированные интервью приблизительно в половине выбранных фирм. Другие организации мы сначала изучали опосредствованно, в основном с помощью прессы и годовых отчетов за последние двадцать пять лет, затем про­вели интервью с сотрудниками более чем двадцати этих ком­паний. (Мы также изучали некоторые неуспешные компании ради сравнения, но не заостряли на этом внимания, так как считали, что достаточно хорошо разбираемся в неудачном управлении благодаря совместному двадцатичетырехлетнему опыту в консалтинговом бизнесе.)