Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы расска­зывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, проч­но укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование, непонимание неупорядоченного инновационного процесса, ошибочная уверенность в безграничных возможностях крупномасштаб­ного производства и неспособность понять особенности управления организованным хаосом и необходимость совер­шения большого числа попыток.

Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опас­ности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов по­лучают именно те компании, которые организуют у себя ши­рокие сети поддержки, способствующие успешной деятельно­сти их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.

В передовых компаниях больше всего нас поражает созда­ние многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпио­нам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.

Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компа­ний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом дея­тельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже ка­кого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "тех­нического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время про­хождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в про­изводственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.

Первый продукт этой группы, объем продажи которого в на­стоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего про­тотипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел не­удачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он от­нес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспе­риментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.

Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпора­тивной группой разработчиков, в состав которой входили око­ло 700 сотрудников.

"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один при­мер из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо вы­соких температур. Внушительные бригады инженеров в тече­ние нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтиро­вать на этом оборудовании специальный воздушный охлади­тель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказал­ся один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магази­нов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуе­мой величины.