Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или "гигантом мысли". Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) цен­ную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если пона­добится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством дово­дит ее до практической реализации.

В главе 5 мы поведали историю Сэма Нимэна — истинно­го, но не единственного чемпиона в McCrory's. Вспомните, на­пример, парня из Индианаполиса, который создал первый де­монстрационный магазин. Вспоминая пример компании General Electric , освоившей такую новую для себя область, как производство конструкционных пластмасс, можно указать нескольких героев этого события: собственно изобретателя, предпринимателя, работающего в компании, и чемпионов-руководителей, которые помогали преодолеть всевозможные бюрократические препоны.

Автор одной из недавних статей в журнале Research Management приходит к следующему выводу: "Действия эн­тузиастов-одиночек редко оказываются эффективными… Предпринимателям необходим спонсор". Многочисленные схемы, которые описывают системы взращивания чемпионов, сводятся, в сущности, к одному и тому же — та или иная фор­ма основного чемпиона плюс та или иная форма защитника. Переходя от рассмотрения отдельного человека к организа­ции, мы убеждаемся в необходимости наличия ряда "действую­щих лиц", задачей которых является продвижение инновации.

Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чем­пион и "крестный отец". {12} 12 Мы не первые, кто предлагает подобную схему. В частности, Эдвард Робертс из MIT , Джеймс Брайан Куинн из Дартмутского университета и Модесто Майдик из Станфордского университета предлагали те или иные формы иерар­хии чемпионов. (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не счи­таем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Сущест­венным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руково­дителя-чемпиона или "крестного отца". Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и "крест­ного отца".)

Продуктовый чемпион является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип администра­тивного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Успешный руководитель-чемпион — это, как правило, быв­ший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — че­рез длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несо­мненно полезную новую идею от формальной тенденции к от­рицанию всего нового, которая присуща любой организации.

"Крестный отец" — это умудренный опытом лидер, кото­рый служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's и GeneraI Electric, мифы очень важны для практиче­ского, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. ( 3M ), Эдисоне, Уэлче и др. ( General Electric ), Хьюлетте ( Hewlett-Packard ), Ольсене ( Digital ), Уонге ( Wang ) и Лирсоне ( IBM ) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или мар­кетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, "от полноты чувств". Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступа­ет так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.

Магия больших чисел. Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания яв­ляются важнейшим ключом к успеху инновационного процес­са в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно со­вместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компа­нии в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обу­словлен игрой чисел.