Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Джослин Донат, генеральный директор банка JPMorgan Chase, сказала как-то своей двухлетней племяннице Аннализе, укладывая ту спать: «А сейчас тетя Джослин расскажет тебе сказку». Девочка сразу же воскликнула: «Две сказки!» После некоторых препирательств Джослин наконец спросила девочку, почему та хочет услышать две сказки. «Потому что я не устала», – ответила та. В итоге они договорились, что Джослин расскажет одну сказку, но подлиннее. Просто они по-разному воспринимали продолжительность сказки.

Отныне, как только у вас возникает конфликт с другим человеком, спросите себя: а) «что вижу я?»; б) «что видит он?»; в) «есть ли несовпадение в нашем восприятии?»; г) «если есть, то почему?»

Может быть, в своей жизни вы время от времени и поступали так, но неосознанно и бессистемно. Однако теперь я предлагаю вам, чтобы вы задавали эти вопросы сознательно и целенаправленно и сделали их частью своего набора приемов и стратегий ведения переговоров. А значит, вам следует понять предубеждения каждой из сторон, попытаться выразить словами восприятие собеседника, а потом объяснить свое.

Вот две фразы, построенные из одинаковых слов. Первая фраза: «Я еду в Нью-Йорк. Куда едешь ты?» Вторая фраза: «Куда ты едешь? Я еду в Нью-Йорк». Опыт показывает, что другие люди гораздо чаще внимают второй фразе, нежели первой. Если вы в первую очередь спрашиваете у человека о его восприятии, вы оцениваете его по достоинству, и тогда человек с бо́льшим интересом выслушивает то, что вы должны ему сказать.

Две фразы, те же слова, но разный порядок. Неспроста я говорил, что предлагаемые мной приемы незаметны для тех, кто еще не знает об их существовании.

Именно поэтому обычно не имеет смысла перебивать собеседника. Вы его перебили, но пленка в его голове крутится дальше. По большей части человек вас не слышит. А если человек начинает сердиться из-за этого – он вообще ничего не услышит. Первое, что нужно сделать при переговорах, – это подготовить человека к тому, чтобы он вас слушал.

Большинство людей начинают переговоры с фактов: «Я предлагаю вам 200 тысяч долларов за этот дом, таковы цены на рынке». Но, как мы уже видели, факты составляют менее 10 % причин, по которым люди достигают или не достигают соглашения. Другие начинают переговоры с объяснения рациональной выгоды: «Цены на недвижимость продолжают падать, так что лучше продать дом прямо сейчас».

Но ни факты, ни рациональный подход ничего не говорят большинству людей в нашем мире. Скорее завязывать разговор нужно с того, готов ли уже другой человек слушать вас? Чтобы узнать это, нужно представить себе происходящее в голове собеседника, понять, что и как он ощущает и воспринимает, как видит вас и весь остальной мир. Если вы не сделаете этого, у вас не будет отправной точки, вы просто будете ходить в темноте вокруг да около.

Что касается приведенного выше примера с продажей дома, я бы предложил начать примерно так: «Добрый день! У вас такой замечательный дом. Вы давно в нем живете?»

А последнее, что следует делать, – это объяснять ваше восприятие ситуации. Сначала поймите, что и как воспринимает другая сторона.

Тим Макклерг, менеджер по работе с клиентами крупной страховой компании, услышал от брокера, что их цены на 15 % выше средних по рынку. Тим попытался разобраться в том, как брокер воспринимает ситуацию. В чем же дело, почему высокие цены не понравились брокеру? «Брокер не подумал, что тем самым компания выставит его в выгодном свете в глазах его собственных клиентов», – понял Тим. И тогда они разработали для брокера пакет дополнительных услуг по смешанной цене.

Хороший способ понять, каково восприятие другой стороны, – задавать вопросы. Во время переговоров вопросы имеют бо́льшую силу, нежели утверждения.

Утверждение привязывает вас к тому, что вы сказали, и не дает вам никакой информации, но зато предоставляет другой стороне инструмент, позволяющий максимально давить на вас. Вы становитесь мишенью. И наоборот, вопрос не связывает вас, дает, как правило, вам информацию и предоставляет инструмент для максимального давления на другую сторону, которым вы при желании можете воспользоваться. Вопросы концентрируют внимание собеседника на нем самом.

Почти все высказывания, сформулированные мной во время переговоров, имеют форму вопросов. Так можно понять, действительно ли представители другой стороны имели в виду то, что вы поняли поначалу из их слов.

Деймиен Олив, старший менеджер по инвестициям в Международной финансовой корпорации (Всемирном банке) в Вашингтоне (округ Колумбия), не получал никакой финансовой информации от мексиканской компании, в которую его банк вложил деньги. Мексиканские партнеры даже не отвечали на его звонки.