Владимир Спивак - Организационное поведение - учебное пособие

Внесение коррективов . В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При осуществлении традиционного руководящего контроля «сверху вниз» менеджеры используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения. Они могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил, реорганизовать производственный процесс либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие для контроля партисипативный подход, т. е. соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют сами стандарты. Это происходит, когда выясняется, что нормы слишком завышены или занижены, и подразделения постоянно недовыполняют либо перевыполняют их. В этих случаях менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превысивших поставленные нормы. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются со своими заданиями.

В. Зигерт и Л. Ланг [128], как и многие другие, рассматривают динамические процессы, происходящие в жизни организации как целостного организма. Они выделяют отдельные этапы онтогенеза организаций и особенности их поведения на разных этапах – фазы пионерная, организации и консолидации, интеграции и роста и подфазы как варианты отклонений от нормального развития – слишком бурный рост и бюрократизация. Есть в их подходе некоторое сходство с теориями развития групп. Они однозначно связывают развитие организации с развитием людей (рис. 7.1):

Рис. 7.1. Развитие организации – это развитие людей (по Зигерту и Ланг)

Фаза 1 – пионерная. Ее преимущества: ясные целеустановки и высокая мотивация всех, хорошая коммуникация. Каждый оказывается там, где он больше всего нужен. Быстрые решения. Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях, недооценка некоторых, на первый взгляд, малозначащих факторов.

Фаза 1а – бурный рост. Несет негативные элементы: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, появляются трудности с ликвидностью, идет борьба за власть.

Фаза 2 – организация и консолидация. Имеет преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении, четко регулируются вопросы компетенции и ответственности, обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации. Недостатки: процессы замедляются, дисциплина накладывает ограничения, больше промежуточных, а не конечных целей, люди «первого призыва» чувствуют разочарование.

Фаза 2а – бюрократизация. Ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписания и основные направления. Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны. Затраты увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию.

Фаза 3 – интеграция и рост. Имеет преимущества: всем становится ясно, что они сидят в «одной лодке», каждый учится ценить работу другого, дух единой команды придает новые силы, рост становится не стихийным, а осознанным. Недостатки: «большой не значит красивый». По-видимому, имеется в виду, что сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, о развитии культуры организации, связанной с культурой общества.

Не существует единой точки зрения на то, какой именно должна быть обучающаяся организация. Обучающаяся организация – это установка или философия, какой может стать организация.

Правомерно считать подходами, предшествовавшими концепции обучающейся организации и включенными в ее «тело», партисипативный, клиентоориентированный и инновационный подход.

Партисипативное управление персоналом . При реализации данного подхода работники участвуют в принятии решений, относящихся к их сфере деятельности, получают достаточный объем информации о текущем состоянии и перспективах развития организации, что способствует росту лояльности работников организации и их отдачи.