Владимир Спивак - Организационное поведение - учебное пособие

Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм разработали достаточно интересный подход к организации труда, который называется моделью характеристик работ. Исследование Хэкмена и Олдхэма было посвящено перепроектированию (реорганизации) труда,т. е. изменению содержания труда как с целью повышения качества трудового опыта работников, так и с целью повышения результативности труда. Ученые, изучившие организацию сотен различных работ, создали модель характеристик работ, которая изображена на рис. 4.3. Эта модель состоит из трех частей: ключевые характеристики (измерения) работы, решающие (крайне важные) психологические состояния работника и сила потребности сотрудника в росте.

Рис. 4.3. Модель характеристик работ

Хэкмен и Олдхэм выделили пять основных характеристик, которые определяют мотивационный потенциал работы.

1. Разнообразие навыков. Здесь подразумеваются количество различных видов деятельности, составляющих работу, и количество навыков, необходимых для ее выполнения. Например, повторяющиеся действия рабочего сборочного конвейера характеризуются низким уровнем разнообразия, в то время как прикладные исследования, включающие ежедневное решение новых проблем, характеризуются высоким уровнем.

2. Законченность задания. Степень, в которой работник выполняет работу с начала до конца. У шеф-повара, который готовит всю еду полностью, уровень законченности задания выше, чем у работника производственной линии в кафетерии, который раскладывает по тарелкам картофельное пюре.

3. Значимость задания . Степень, в которой задание воспринимается как важное и имеющее значение для компании или потребителей. Сотрудники, занимающиеся дистрибуцией антибиотиков и других жизненно важных медикаментов, чувствуют, что их работа имеет большое значение для других людей.

4. Автономия. Степень, в которой работник свободен, имеет право выбора и самостоятелен в планировании и выполнении задания. Маляр на покраске домов может сам определять, как красить дом; рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии.

5. Обратная связь. Мера, в которой исполнение работы обеспечено предоставлением работнику информации о ее результатах. Задания могут существенно отличаться в том, что касается предоставления работникам возможности увидеть результаты своих усилий. Например, футбольный тренер знает, победила или проиграла команда, а ученый в области фундаментальных исследований может в течение нескольких лет ожидать результатов, указывающих на то, что его исследовательский проект оказался успешным.

Модель характеристик работ показывает, что чем большее количество из этих пяти основных характеристик присутствуют в работе, тем сильнее мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испытывает от работы. Основные характеристики оказываются более стимулирующими, если сотрудник в результате организации труда испытывает три крайне важных, решающих (критических) психологических состояния. Как показано на рис. 4.3, разнообразие навыков, законченность задания и его значимость влияют на осознание сотрудником значимости работы. Такая работа удовлетворяет сотрудника и обеспечивает внутреннее вознаграждение. Автономия определяет уровень осознания ответственности, которую берет на себя исполнитель задания. Обратная связь позволяет получить информацию о реальных результатах деятельности. Эта информация помогает сотруднику оценить свою работу и внести при необходимости некоторые коррективы, чтобы достичь желаемых результатов.

Пять основных характеристик работ вызывают три психологических состояния, что обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию, высокое качество исполнения, высокий уровень удовлетворенности трудом, низкий уровень прогулов и текучести.

Последний компонент модели называется силой потребностей сотрудников в росте. Несомненно, что люди могут иметь различные потребности в профессиональном росте и развитии. Если человек хочет удовлетворить потребности более низкого уровня (к ним могут относиться безопасность, принадлежность к группе и т. д.), модель характеристик работ производит небольшой эффект. Когда же сотрудник испытывает значительные потребности в профессиональном росте и развитии, включая желание выполнять работу, содержащую вызов, иметь личные достижения, развиваться как личность, эта модель оказывается особенно эффективной. Такой сотрудник очень благосклонно воспринимает применение этой модели и повышает производительность в ответ на повышение уровня пяти основных характеристик работ.