Джим Кэмп - Сначала скажите нет

Я говорю об этих милых людях, которые хотят играть роль своего рода «блокаторов». Остерегайтесь их. Как только вы определили, кто на самом деле принимает решения, до этих людей часто становится сложно добраться из-за стоящих на пути «блокаторов». Если вы не сможете обойти или преодолеть их, то никогда не заключите свою сделку. Вспомните моего прекрасного ученика Крейга Лемкула из десятой главы, парня, который на собственном непростом опыте убедился, насколько важен на переговорах бюджет обеих сторон. Его противник был настолько богат, что с удовольствием выписал чек на 50 тысяч долларов. Когда Крейг начал работать со мной, главной его проблемой оказалось неумение проходить мимо секретарей. Эта ситуация знакома многим, кто работает в области продаж или в других сферах бизнеса. «Блокатором» может оказаться секретарь, который не докладывает шефу о том, что вы звонили, или исполнительный с виду помощник, коллега-менеджер, или, что хуже всего, человек, которого вы ошибочно приняли за того, кто принимает решения.

Действуют ли «блокаторы» сознательно? Иногда да, потому что получили ясные инструкции блокировать ваши действия, но чаще — нет. Они знают только то, что такое поведение позволяет им чувствовать себя «в порядке». По натуре они склонны защищаться и полагают, что в их обязанности входит блокирование процесса, создание препятствий и в конечном счете провоцирование вашей неудачи. У них могут быть и другие причины для подобного поведения. Их положение в компании может быть непрочным. Они могут завидовать вам, потому что вы, кажется, сами принимаете решения в своей компании, а они в своей — нет. Может быть, в результате этой сделки вы получите большой кредит, комиссионные или еще какое-либо вознаграждение, а они — нет. Что, собственно, получает от этой сделки сам «блокатор»? Возможно, не так уж много.

Хорошие лидеры окружают себя хорошими «блокаторами», которым просто нравится эта игра. Будьте готовы к тому, что на переговорах обязательно окажется хотя бы один подобный человек. В таком случае вы можете внести запутанный клубок негативных установок этого «блокатора» в повестку дня, в пункт «багаж». (Здесь я забегаю вперед — с этой идеей я познакомлю вас в следующей главе.) Всегда демонстрируйте «блокатору» уважение, даже если разрабатываете хитроумный план вторжения на его тщательно охраняемую территорию.

Я следовал за компанией Network, у которой возникли большие неприятности из-за ужасного контракта, который, как стало ясно позже, она не могла соблюдать — это просто выбросило бы ее из бизнеса. Была создана новая команда участников переговоров, и я тоже входил в нее. Почти сразу же мы столкнулись с проблемой: ни один из сотрудников Network не знал, кто на самом деле принимает решения в компании противника. Оказалось, что и в нашей компании никто никогда не слышал об этих людях. Когда новая команда начала выяснять это, задавая вопросы компании-клиенту, в качестве кандидатов на роль тех, кто реально принимает решения, постоянно всплывали одни и те же три или четыре имени. Но еще одно имя было упомянуто каждым, за исключением сотрудников отдела, где работал этот человек. Оказалось, что весь процесс переговоров буксовал именно из-за этого человека, и сотрудники его отдела были «блокаторами».

Прежняя команда переговорщиков не знала ни о нем, ни о ком-либо другом, чье влияние нужно было учитывать: она просто-напросто вела переговоры с «блокаторами». Команда имела дело с отделом поставок, но отдел поставок никогда не принимает подобных решений на переговорах. Он готовит документы, но не принимает решений. Это знает каждый. Чем большей властью старая команда наделяла отдел поставок, тем менее эффективно она работала. Как только появилась новая команда, отдел поставок был полностью исключен из цикла переговоров.

Второй группой «блокаторов», с которыми пришлось иметь дело новой команде, были технические специалисты, оценивавшие машины, о которых шла речь. Глава этой группы специалистов был понижен в должности, но продолжал работать в своей компании, а все его коллеги в это время продвигались по службе. Его карьера никуда не двигалась, и он не питал положительных чувств по этому поводу. Он защищал свои прошлые решения, и делал все, что мог, чтобы их оправдать. Такова суть человеческой природы. Как оказалось, одно из этих решений привело к тому, что в его компании без дела стояло оборудование стоимостью почти 100 миллионов долларов. Ему было что защищать, так как сделка с Network сделала бы это оборудование полностью устаревшим. Все остальные в отделе понимали, что оборудование действительно необходимо Network, а «блокатор» изо всех сил старался убедить тех, кто принимал решения, в обратном. Когда до этого человека дошли слухи о том, что новая команда наконец выяснила, кто на самом деле принимает решения, он немедленно попытался саботировать любые встречи между сторонами и постоянно чинил препятствия на всем протяжении этих переговоров.