Джим Кэмп - Сначала скажите нет

Итак, выбросите из головы любую мысль о том, что можете создать боль у противника. Это — для любителей. Вы помогаете ему создавать только одно — представление о его уже существующей реальной боли. Разница огромна, и вы не должны читать дальше, пока не признаете, что я прав. На переговорах вам нужно добиться того, чтобы противник видел и воспринимал свою боль спокойно и рационально, точно так же, как вы спокойно и рационально сами видели и воспринимали собственную боль. (Например, разве я ошибаюсь, предполагая, что вы читаете эту книгу потому, что ощущаете некую боль, некую потребность в новых навыках ведения переговоров?) Если на переговорах вы зашли в тупик, то это произошло не потому, что вы не смогли создать какую-то боль. Как я уже сказал, это значит, что у вас нет ясного представления о боли вашего противника, или вы не смогли ясно описать ее противнику, или он просто сам не видит собственной боли!

«Такого просто не может быть», — можете воскликнуть вы. Но это, к сожалению, правда. Иногда противник не видит собственной боли. «Но разве это плохо?» — спрашивают меня новые клиенты. «Если я ясно вижу их боль, а они — нет, разве это не дает мне преимуществ? Разве это не поможет мне заманить их в ловушку?» Нет, это чушь и не имеет никакого отношения к реальности. Если компания по ту сторону стола переговоров не понимает, что нуждается только в вашем станке, и ни в каком другом, каков будет их стимул продолжать эти переговоры? Если агент по недвижимости не понимает, что этот странный дом на острове посреди озера настолько причудлив, что очень немногие им заинтересуются, что может заставить его снизить завышенную цену? Неужели вы думаете, что кто-то собирается заключить сделку, не имея ясного представления о том, почему он должен это делать и что это ему даст? Если противник не знает собственной боли, это просто принесет неудачу всем. Если он не осознает собственной боли, он никогда не сможет заключить сделку.

Два конкурента пытались продать очень похожие машины третьей компании. Машина одной компании стоила 2,9 миллиона долларов, другой — 2,1 миллиона. В этих машинах было только одно отличие, о котором в начале переговоров никто не знал: более дорогую машину можно было бесконечно модернизировать, последовательно заменяя отдельные узлы на более дорогие и современные, и поэтому срок ее службы мог быть гораздо дольше, чем у более дешевой машины. Это преимущество стоило больше, чем 800 тысяч разницы в цене. Но — и это может показаться невероятным — покупатель никак не мог понять этого важнейшего пункта. Когда мы помогли покупателю ясно увидеть, какая боль его ждет, если он купит более дешевую машину, увидеть, что девиз этой ситуации — «платите сейчас меньше, чтобы потом заплатить больше», он с радостью приобрел дорогую машину.

Другая, более длинная история, которая ярко демонстрирует мощь изображения реальной боли, — вторая часть «саги» о Network. Как вы помните из первой части истории, описанной во второй главе, компания очень неудачно провела переговоры, и в результате подписала контракт, по которому теряла 100 тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла своему основному заказчику. Тем самым компания навлекла на себя серьезные неприятности. Но из страха потерять этого заказчика и выйти из бизнеса компания продолжала поставки. Конечно, финансовые потери на каждой машине все равно заставили бы ее уйти из бизнеса, просто не так быстро. Это происходило несколько лет назад, в период упадка в этой отрасли промышленности. В конце концов компания оказалась действительно в отчаянном положении. Если бы еще хотя бы одна машина была поставлена по этой проигрышной цене, Network пришлось бы объявить о своем банкротстве. Я проинструктировал президента либо пересмотреть контракт с ведущей европейской корпорацией, либо расторгнуть его.

Участники переговоров с другой стороны были настоящими тиграми. Их общая стратегия на любых переговорах заключалась в том, чтобы притворяться, что они играют в «выиграть-выиграть», а на самом деле просто избивать противников — приверженцев этого подхода и постоянно сбивать цены множества поставщиков. И им это успешно удавалось. Они определенно одержали победу и над Network. Некоторые члены ее команды были совершенно запуганы этими людьми. Они были убеждены, что, если Network попытается изменить эту проигрышную для нее ситуацию, представители корпорации просто разозлятся и разорвут контракт. На самом деле эти ребята потеряли работу, потому что отказались принять новую систему переговоров, которую я предложил компании. Но президент был готов пробовать все, что угодно.