Джим Кэмп - Сначала скажите нет

Вот набор закрытых вопросов. Рядом с ними — эквивалентные открытые вопросы на ту же тему. Скажите, какой вопрос лучше?

«Является ли это самой сложной нашей проблемой?»

«Достаточно ли вас привлекает это предложение?»

«Сможем ли мы завтра наметить даты поставок?»

«Не кажется ли вам, что сейчас мы должны привлечь к проекту Мэри?»

«Есть ли еще что-нибудь необходимое вам?»

«Нравится ли вам то, что вы видите?»

«Не слишком ли это дорого?»

«Соответствует ли это вашим потребностям?»

«Какова наша самая сложная проблема?»

«Что я должен сделать, чтобы это предложение стало более привлекательным для вас?»

«Когда мы сможем наметить даты поставок'» или «Насколько для вас важны даты поставок?»

«Где здесь работа для Мэри?» или «Когда мы должны привлечь к проекту Мэри?»

«Что еще вам необходимо?»

«Каковы ваши соображения?»

«Какую цену вы готовы предложить?»

«Как вы это видите?» или «Каким образом вы могли бы использовать это?»

Это правило по поводу открытых вопросов — отнюдь не высшая математика. Участников переговоров в течение десятилетий учили задавать подобные вопросы. Я предпочитаю называть их провоцирующими, побуждающими (verb-led questions — это просто одна из разновидностей открытых вопросов), а не открытыми, потому что обнаружил, что первые проще понять и использовать в накаленной атмосфере переговоров. Такие вопросы, конечно, могут быть и закрытыми, например «Который час?», но, вообще говоря, участник переговоров, который формулирует открытые вопросы, поступает правильно [24] В переводе мы называем все провоцирующие, побуждающие вопросы (verb-led questions) открытыми, как это принято в большинстве публикаций, посвященных технологиям ведения переговоров. — Прим. ред. .

Возможно, вы думаете: «Мне кажется, что эта теория слишком упрощена и искусственна и что все это мало похоже на реальность: применимо ли это на серьезных переговорах в реальном мире бизнеса?» Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров действительно были несколько искусственными ради простоты и ясности. Теперь позвольте мне привести последовательность вопросов, которые мой клиент, сотрудник большой корпорации, задавал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его противник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого процесса этих переговоров состоялись сотни подобных бесед — лично, по телефону и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но для наших целей это не имеет значения. Вот эти вопросы:

«Почему ваш прежний начальник хотел, чтобы вы со мной связались?»

«Почему нас подключили к этой работе?»

«Кто был вашим прежним руководителем?»

«Как это может повлиять на нашу работу?»

«Каково сейчас наше место в этом процессе?»

«Что произошло?»

«Где вы будете?»

«Например?»

«Как я могу помочь вам добиться успеха?»

«Кто внутри корпорации N может примирить все эти группировки?»

«Как я должен работать с мистером N?»

«Что я должен делать дальше?»

«Каковы планы компании N по поводу объекта в американском городе N?»

«Каковы планы по поводу проекта N?»

«Какое влияние оказывает на все это проект N?»

«Что я должен делать дальше?»

«Почему вы об этом спрашиваете?»

«Кто эти люди?»

Я не утверждаю, что выбрал этот разговор случайно, но могу заверить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты действительно живут и процветают, задавая открытые вопросы. Один из них недавно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпорацией, собираясь составить конкуренцию ее основному поставщику. Мы поняли, как развивается ситуация, и приняли это. Мы знали, что основной поставщик может иметь мощных покровителей в рядах среднего звена руководства корпорации, потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация, вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть исполнительному директору или первому вице-президенту): «Что может нам гарантировать, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из сотрудников вашей компании, активно содействующих успеху нашего конкурента?» В ответ на этот вопрос первый вице-президент скомандовал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали даром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека.