Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Это, строго говоря, нельзя было назвать подталкиванием, но примененный подход соответствовал общей политике, наглядно продемонстрировав могущество социальных сравнений213. Было и любопытно, и приятно видеть, что достаточно представить факты, а затем положиться на человеческую природу (которой свойственны одновременно соперничество и альтруизм), чтобы трансформировать неэффективную команду. Тот же эффект мы наблюдали среди наших менеджеров в ходе опроса «Обратная связь снизу вверх», но именно тогда в первый раз мы воспроизвели его в работе с группой коллег.

А что если бы нам удалось с самого начала задать команде верный старт и не доводить до неэффективности? Тогда не пришлось бы латать дыры. Мы решили поработать над этой идеей, сосредоточившись на людях, которые были новичками одновременно и в своих командах, и в компании. Мы зовем их «нуглерами».

Новый кадр всегда снижает общие показатели. Вот пример. Айвен, менеджер по продажам, получает в год 60 тыс. долларов. Каждый месяц Айвен обходится компании в 5000 долларов, пока не начнет совершать продажи. И даже после этого требуется время, чтобы его производительность покрыла затраты. Кроме того, на него тратятся ресурсы на обучение и время окружающих, к которым он обращается за советом.

И эта проблема свойственна не только Google. Брэд Смарт в своей книге «Отбор лучших»214 показал, что половина новичков из руководящего состава в первые 18 месяцев в новой должности демонстрируют провальные результаты. Если привести результаты «с другого конца штатной ведомости», консультант Отемн Краусс обнаружил, что половина всех работников-почасовиков уходят с работы в течение 120 дней215.

Чтобы усугубить проблему, менеджеры Google попробовали позаниматься ею, испробовав разнообразные подходы к акклиматизации новичков в командах, но так и не пришли к единому мнению о том, что лучше работает.

В качестве лучшего примера за долгое время можно назвать Кента Уокера. В 2006 г. он пришел в Google как старший вице-президент и главный юрист. Мы взяли его в качестве представителя высшего руководства, который набрал высокий темп и полностью влился в компанию за рекордный в нашей истории срок. Ему понадобилось полгода вместо года, обычного для руководителей его уровня; правда, Кент был необычайно скромен, любознателен и уверен в себе[94].

Мы решили слегка подтолкнуть менеджеров, напомнив об очень скромных задачах, при помощи которых они смогли бы серьезно повлиять на наших нуглеров, а значит, получить высочайшую отдачу от вложений ценного времени.

В рамках пробного эксперимента менеджеры получили очень своевременное электронное письмо — в воскресенье перед первым выходом на работу. Как и в чек-листе проекта «Кислород», где приводилось восемь видов поведения успешных менеджеров, пять действий, указанных в письме, поражали своей простотой.

1.-Провести обсуждение функций и обязанностей.

2.-Назначить нуглеру в помощь одного из его коллег по работе.

3.-Помочь нуглеру создать социальную сеть.

4.-В первые полгода проводить раз в месяц проверку адаптации на рабочем месте.

5.-Поощрять открытый диалог.

Как и в проекте «Кислород», мы увидели существенное улучшение. Нуглеры, руководство которых предприняло меры в соответствии со списком, вышли на уровень должной эффективности на 25% быстрее, чем прочие, что сэкономило полный месяц затрат на обучение. Я был поражен тем, насколько мощным оказался результат. Но как это возможно, чтобы одно-единственное электронное письмо дало такой эффект?

Выходит, чек-листы и вправду работают, даже если список вопросов донельзя прост. Все мы люди, поэтому порой забываем основы. Атул Гаванде (см. главу 8) разработал чек-лист для обеспечения безопасности при хирургическом вмешательстве, который начинается так: «Пациент подтвердил свою личность, локализацию [то есть участок на теле, где должна проводиться операция], процедуру и согласие на операцию»216. Всего чек-лист содержал 19 пунктов. В 2007 и 2008 гг. наши больницы в каждой из восьми стран[95] испробовали этот чек-лист на 7728 пациентах. Доля осложнений упала с 11 до 7%. Доля летальных исходов сократилась почти наполовину — с 1,5 до 0,8%217. Спасибо чек-листу.

Пусть при этом наши ставки были существенно ниже. Никто не умирает из-за плохого управления (хотя, возможно, душа при этом и страдает). Но просто разослать менеджерам список с пятью мероприятиями недостаточно. Нужно сделать это в правильное время, сам список должен быть значимым, а мероприятия из него — легковыполнимыми. Посылая электронное письмо, мы были уверены в его своевременности: оно пришло вечером накануне вступления человека в новую должность. Мы знали, что оно отвечает моменту, поскольку менеджеры, скорее всего, ломали голову над тем, что им делать с новичком. А вот с простотой исполнения было сложнее.