Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Подозреваю, есть две причины, объясняющие, почему подталкивания вызывают у некоторых чувство нервного возбуждения. Во-первых, мысль о том, что какие-то умники в лабораторных халатах тайно нами управляют, сама по себе выбивает из колеи.

Но подталкивания вовсе не обязаны происходить в секрете. Мы в Google верим в прозрачность как один из краеугольных камней нашей корпоративной культуры. Как правило, мы не сообщаем гуглерам о проводимых экспериментах, поскольку люди, зная это, могут изменить свое поведение. Но по окончании эксперимента мы сообщаем о своих находках и о том, что намерены с ними делать.

Во-вторых, люди не любят, когда им напоминают о границах свободы. Подталкивания вызывают всевозможные вопросы о желании («Я хочу новый Escalade[92] потому, что она мне действительно нужна, или потому, что GM потратила в 2012 г. 3,1 млрд долларов209 на рекламу?»)[93], выборе (в 2012 г. доля Coke на рынке США составляла 17%, а Pepsi — только 9%210, хотя, согласно нашим исследованиям с применением МРТ-сканирования, люди затруднились объяснить, в чем между ними разница)211 и даже индивидуальном самоосознании («Если мой выбор — плод моего окружения и исторических традиций, можно ли говорить о свободном выборе вообще?»). Все это очень глубокие вопросы, ответ на которые выходит далеко за рамки этой книги. Но оборона — естественная реакция на угрозу нашей индивидуальной самооценке и самоосознанию212.

В Google мы применяем подталкивания, чтобы разными способами вмешиваться в процесс принятия решения в его критические моменты. Большинство таких подталкиваний — применение академических выводов в реальных условиях. Доктор Дженнифер Курковски из нашей команды PiLab шутит: «Избыток научных исследований — признак неучей-второгодников. Профессора проводят много таких экспериментов, предлагая старшекурсникам по пять баксов за участие». Наш подход — взять интригующие теоретические находки, смешать их со своими идеями и посмотреть, что произойдет, если испробовать эту смесь на тысячах людей, занимающихся рутиной. Google это делает, а я об этом пишу в надежде, что другие люди — неважно, большая у них компания или маленькая, — смогут воспользоваться нашими находками себе на пользу.

Гуманность заставляет нас проявлять вдумчивость, сострадание и, главное, прозрачность при применении подталкиваний. Цель в том, чтобы заместить не процесс принятия решений, а бездумно или неграмотно спроектированную рабочую среду структурой, которая способствовала бы здоровью и благополучию, не ограничивая свободу.

Каков наш ведущий принцип? Подталкивание — не пинок. Даже самые слабые сигналы могут указать верный путь. Подталкивания не должны быть слишком дорогими или проработанными. Нужно, чтобы они были своевременными, соответствовали ситуации и не вызывали проблем при их реализации.

Б о льшая часть работы в этом направлении проводится в рамках программы «Оптимизируй свою жизнь» (Optimize Your Life), которой руководит Ивонн Агье совместно с Прасадом Сетти из People Operations, Дэйвом Рэдклиффом из Workplace Services (он в том числе занимается автобусами-челноками и кафетериями) и членами их команд. Ну и, конечно, наши гуглеры — изобильный источник идей и вдохновения.

Подталкивания как способ нажить здоровье, богатство и ум: мудрость прежде всего

Mы подталкиваем людей к тому, чтобы они жили счастливее и эффективнее. Мы уже видели, как элементарные средства вроде электронной почты повысили долю женщин, называющих себя в качестве кандидатов на повышение­. И мы постоянно ищем возможности дать людям своевременный совет или информацию, чтобы улучшить совместную работу.

Иногда все очень просто: достаточно предоставить факты. Например, одна команда по лидерству заработала себе репутацию сеятелей раздора, потому что некоторые ее члены отказывались работать друг с другом и даже мешали друг другу, намеренно скрывая ресурсы или сведения. «Управление производительностью» не сработало, потому что независимо от своего поведения все члены команды демонстрировали неплохие личные результаты. «Коучинг» не принес пользы потому, что требовал серьезных временн ы х затрат, а два члена команды отказались признать свою ответственность за происходящее: «Проблема не во мне, — сказал мне один из них. — Это они не хотят мне помогать!»

А сработал квартальный опрос, в котором было всего два пункта: «В последнем квартале этот человек помог мне, когда я обратился к нему за помощью» и «В последнем квартале этот человек привлек меня к своей работе, когда я мог помочь или на меня влияли результаты работы его команды». Каждый член команды оценил других, а рейтинги и результаты в анонимном порядке были представлены опрошенным. Люди знали свое место в рейтинге, но не знали показателей остальных. Двое самых непокорных, разумеется, попали в низ списка, отчего были в смятении. Без дальнейшего вмешательства они начали прилагать усилия, чтобы улучшить качество работы с остальными. И за восемь кварталов командный показатель положительного ответа на вышеназванные вопросы повысился с 70 до 90%.