Владислав Балин - Защита от темных искусств

Короче, для анализа вам, как и любой разведке, нужна своя агентурная сеть. Результатами анализа вы также сможете воспользоваться, не имея влияния в определенных кругах — на его основании вы строите сценарный прогноз развития событий, после чего определяетесь со своими целями и стратегией. То есть, вы для себя решаете, какие действия вам будут в среднесрочной и долгосрочной перспективе выгодны, а какие нет. Также, что немаловажно, вы проводите сценарный анализ возможных угроз, и заранее планируете, где подстелить соломку, а также — свои опережающие действия.

Предметом анализа не обязательно должен являться только топ-менеджмент. Учтите, что могут быть личности, которые прямо или косвенно манипулируют мнением топов — они обычно и представляют собой основную угрозу.

В случае, если у вас нет возможности получить точную информацию о планах ваших «врагов» — пугаться также не надо. Дело в том, что вам это не нужно. Как говорил Бисмарк — «меня не интересуют намерения мои врагов. Меня интересуют их возможности». Что вам нужно знать на самом деле — это основную мотивацию персонажей (она вычисляется), и их возможности (также вычисляются), а перечисленного достаточно для анализа сценариев. Планы их вас действительно интересовать не должны — они поменяются двадцать раз.

Nikolay_Ch:Дык вся проблема как раз и заключается в том, что информации вам будет раздобыть трудно, если вы не имеете выхода на политический уровень. Останется только все время пытать куратора проекта, который может и «забыть» сказать вам что-нибудь важное...

gaperton:Ситуация внешнего заказчика? Вам нужны инсайдеры, и вам нужно мнение нескольких людей для сопоставления. Ими обзавестись не так сложно — ведь в процессе обследования бизнес-процессов вы общаетесь с кучей менеджеров и исполнителей. В процессе обследования вы сможете многое заметить, если зададитесь целью.

Расскажу одну реальную историю, персонажи которой, естественно, выдуманы, :) и любые совпадения с реальными событиями исключительно на совести читателя. :) На этом примере разберем некоторые правила.

Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т.) и исполнительному (И.) директорам, но они ничего не смогли сделать.

Архитектор (назовем его, для разнообразия, Ф.), кроме прочего, оказался «отморозком», и не особенно обращал внимания на политические нюансы, потому что знал, что имеет охрененный кредит доверия от владельца бизнеса и ему что угодно сойдет с рук. Также, он не затруднил себя выстраиванием отношений с директорами, так или иначе — началось у них затяжное противостояние. Причины его неинтересны, интересна динамика развития ситуации.

Кажется, примерно два года Ф. вел разработку новой линейки продуктов. Постоянно отчитываясь об успехах, и, как положено, маскируя неудачи. Два года он успешно противостоял Т. и И., строя планы устранения Т, и все у него было хорошо. Однако, Т. и И. его переиграли. Как было дело: Т. и И. дождались, когда владелец компании уехал в командировку на 2 недели из головного офиса. После чего подошли к Ф., и сообщили ему, что приняли решение перевести все активности по разработке в подчинение Т. (объяснялку придумали какую-то), а Ф. оставить небольшую — 10-20 человек, не больше, группу архитекторов, «чтобы они смогли лучше сконцентрироваться на координации технических работ и архитектуре, не отвлекаясь на управленческую рутину». Ну, короче, сами придумайте, что они сказали, но это было очень разумно и в ключе интересов компании.

Ф. психанул, и сказал им — ах так?! Ну, тогда я увольняюсь! Все!! Сейчас же!!!

Что, как вы думаете, сделали Т. и И.? Они спросили:

— Ф. — ты не шутишь?

— Нет, не шучу. Я не расположен шутить!!! (ну, я утрирую, но Ф. был очень эмоциональный человек, да)

— Хорошо, Ф., как скажешь.

И тут Т. немедленно — пока Ф. не передумал — отправляет письмо на всю компанию, что мол, огромная потеря для нашей компании, мы все сожалеем, но Ф. только что заявил, что покидает нашу компанию. Мы очень все сожалеем, ну и так далее.

Письмо прочитал владелец компании в командировке. Он был в бешенстве. Он наорал на Ф. по телефону. Он заявил, что Ф. его кинул. Что он столько вложил в Ф. сил и времени, а он с ним, значит, так.

Через две недели Ф. немного остыл, и пришел просится к владельцу компании назад. Но тот бы непреклонен. Так и не стало в компании Ф.. А ведь у него все было ровно еще за день до этих событий.