Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Эти пятнадцать инструментов составляют основной арсенал бренд-команды фармацевтических и медико-технологических компаний. Все вместе, как показано на рис. 1.1, эти инструменты позволяют бренд-команде создавать надежные, сильные стратегии бренда и добиваться одобрения и принятия их со стороны коллег. В последующих главах мы кратко объясним, как использовать каждый инструмент в контексте многопланового, конкурентного и изменчивого медико-биологического рынка, на котором работают фармацевтические и медико-технологические компании.

Процесс построения стратегии бренда следует всегда начинать с определения рынка как ориентированного на клиентов. Есть лишь несколько нестандартных ситуаций, когда это практически не добавляет никакой ценности процессу, но в большинстве случаев этот инструмент представляет собой выгодное вложение времени и сил. Исходные данные довольно просты: нужно знать, кто ваши клиенты и что их интересует. Результат – краткое, четкое определение рынка, на котором вы конкурируете. Это помогает бренд-команде сосредоточиться и создает прочное основание для всех остальных инструментов, которыми вы будете пользоваться. Стратегии бренда, не основанные на определении рынка как ориентированного на клиентов, по сути своей слабы, как замок, построенный на песке. По этой причине клиентоориентированное определение рынка – первый шаг процесса построения стратегии бренда, как показано на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Место клиентоориентированного определения рынка в процессе построения стратегии бренда

На фармацевтических и медико-технологических рынках традиционно доминировала (и до сих пор доминирует) ориентация на продукт. Как правило, их основателями были врачи, фармацевты, инженеры, ученые и представители других схожих профессий. Большую часть своей истории, особенно последние двадцать лет, фармацевтические и медико-технологические компании знали лишь один способ конкуренции – изобретать инновационные продукты. Этот принцип привел к тому, что у большинства компаний отрасли сложилась нерушимая культура, ориентированная на продукт. Если вам нужны подтверждения, взгляните на то, что специалисты по менеджменту называют наглядными артефактами культуры вашей компании. К примеру, вы увидите, что структура компании зачастую строится вокруг продуктовой категории, а отчеты менеджеров по расходам и доходам обычно структурируются по брендам. Куда ни глянь, в фармацевтических и медико-технологических компаниях можно увидеть очевидные и менее очевидные примеры культуры, ориентированной на продукт. Зачастую это легче заметить в культуре других компаний, чем в своей, потому что, как говорят, сотрудники не осознают культуру компании точно так же, как рыба не осознает воду, в которой плавает.

Другой артефакт культуры, ориентированной на продукт: как правило, компании определяют свой рынок с точки зрения продукта. Данные по рынку определяют размеры рынка как совокупность всех продуктов, проданных на этом рынке. Конкуренты – это другие фирмы, которые производят тот же тип продукта. Клиенты – те, кто сейчас покупает у нас или у конкурентов.

Подобное определение, ориентированное на продукт, во многом дает искаженное понимание рынка. На большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков применение продукта и рынок для продукта – совершенно разные вещи. Достаточно представить, сколько пациентов с психическими расстройствами, к примеру, не проходят никакого лечения. Более того, конкурентным может быть не схожий продукт, а аналог или заменитель, как разговорная терапия в психологии. Наконец, определение рынка как ориентированного на продукт направляет внимание на специалистов в области здравоохранения, хотя владельцы бюджета [1] Владелец бюджета – ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несет ответственность за исполнение бюджета. – Прим. пер. и пациенты играют все более важную роль в процессе принятия решений. Напротив, определение рынка как ориентированного на клиентов приводит к гораздо более эффективному использованию инструментов для понимания рынка, таких как контекстная сегментация (см. главу 10) и анализ эмерджентных свойств (см. главу 11).