Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Некоторые команды лучше работают, если укрепляют отношения посредством совместного времяпровождения вне работы. Отказ кого-то участвовать в очередном мероприятии в связи с уже имеющимися обязательствами или желанием уделить время семье следует принять без упреков. Но этот человек, со своей стороны, должен понимать, что вследствие такого выбора он окажется несколько обособленным внутри группы.

Ищите общие интересы вне работы

Общие интересы вне работы – например, спорт – помогают сплотить команду. Одна команда на моей памяти «удочерила» маленькую девочку из страны третьего мира, и все члены группы в складчину платили за ее обучение. Они уверяли, что ребенок дает им больше, нежели они ему.

Вместе осваивайте новые навыки

Некоторые команды вместе изучают новый язык, проходят какой-нибудь полезный для работы курс или даже решают учиться коучингу! Можно вызвать на соревнование другие команды, например из соседних отделов.

Решение должно приниматься демократическим путем, быть конкретным, и его, как мы уже говорили в главе 13, следует четко записать. Помните, что в коучинге, направленном на эффективность командной работы, важно ничего не навязывать, но повышать личную и коллективную осознанность и ответственность.

Как видно из кривой эффективности, руководителю-коучу потребуется сила воли, сосредоточенность и немалый эмоциональный интеллект, чтобы создать условия для мышления и культуры, необходимых для возникновения и сохранения эффективной команды. Командный коучинг создает пространство, где становятся возможными обучение, корректировка и развитие в реальном режиме времени.

Систему бережливого производства взяли на вооружение многие отрасли промышленности. Ее цель – повысить эффективность рабочих процессов путем устранения потерь, снижения уровня непоследовательности и облегчения труда работников. Разработанная компанией Toyota во второй половине XX в., теперь она применяется не только на производстве, но и в более широком деловом контексте.

Организации и команды, действующие на основе принципов бережливого производства и практикующие коучинг, создают идеальные условия для обучения и максимальной эффективности. Это связано с тем, что постоянный рост через обучение (а именно это – суть бережливой работы) заставляет людей регулярно выходить из зоны комфорта, в которой они обычно находятся, в «зону обучения», которая приближает их к полной реализации потенциала. Коучинг бросает людям вызов использовать эту зону максимально, поддерживает их в обучении и развитии для усвоения новых привычек и стандартов – то есть они не просто терпят этот опыт лишь для того, чтобы затем возвратиться в зону комфорта. Кэролайн Хили, отвечающая за обучение и развитие в компании Medtronic, говорит, что внедрение коучингового подхода помещает «эмпатию, душу и смысл в самую сердцевину работы без потерь и помогает людям, ее практикующим, сделать огромный скачок эффективности. Вооружившись навыками коучинга, которые идеально дополняют то, что приверженцы бережливой работы уже делают, они и их команды чувствуют прилив сил и воодушевления, способны делать больше с меньшими издержками».

В некоторых организациях внедрение бережливой работы идет со скрипом – возможно, из-за того, что там упускают из виду необходимость заразить этой мыслью своих людей путем коучинга. В этой главе я перечислю элементы самых успешных систем бережливого производства и сопоставлю их с коучингом, чтобы показать их совместимость.

Если говорить о производстве, успешные системы бережливой работы – прекрасный пример высокоэффективной и взаимозависимой культуры, направленной на обучение. Они замечательно демонстрируют, как важно досконально понимать каждый шаг в процессе, а также то, как предыдущие этапы влияют на последующие и каковы текущие нужды. Если мы переведем это на язык команды, представьте себе, что будет, если каждый человек поймет, как его действия влияют на других членов команды, и будет сообщать свои нужды всем остальным, чтобы вместе добиваться положительного результата.

Почему же тогда многие организации, желающие внедрить у себя бережливую работу, не могут сохранить все ее выгоды после первого резкого сокращения издержек и роста эффективности? Одно из возможных объяснений таково: слишком много усилий направляется на внедрение технических процессов, а человеческий фактор остается почти без внимания. Точно так же, как использование модели РОСТ еще не является коучингом (ведь эту модель может использовать любой диктатор), простое следование шагам бережливого производства не принесет постоянного улучшения процессов. Если люди не прониклись этим духом, скорее всего, руководитель действовал директивно, что лишь укрепляет культуру зависимости и подрывает успех бережливой работы.