Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Начинать надо с более общих вопросов, с каждым последующим сужая круги и сосредоточиваясь на деталях. Требуя подробностей, коуч удерживает внимание подопечного и побуждает его к сосредоточенности. Вы легко можете проверить это на себе: облюбуйте маленький квадратик ковра и сосредоточьте все внимание на нем. Как только вы изучите фактуру, цвет, узор, найдете какой-нибудь изъян или пятно, эта четверть квадратного метра перестанет снабжать вас новой информацией и внимание расфокусируется, обратившись на что-то более интересное. Но возьмите в руки лупу, рассмотрите каждый квадратный миллиметр подробнее – и вот уже вам снова интересно, скука ушла. Микроскоп способен и вовсе превратить небольшой участок ковра в целую вселенную нитей, цветов, микробов и живых букашек, которые займут глаза и ум наблюдателя еще на много увлекательных минут.

То же происходит в коучинге в сфере бизнеса. Коуч обязан заглядывать все глубже, требовать больше деталей, чтобы вовлечь подопечного в процесс обсуждения и чтобы сознанию подопечного раскрылись прежде не замеченные им, но важные факторы.

Сузить фокус открытых вопросов можно, добавляя к ним по одному слову или фразе.

• Чего ещевы хотите?

• Чего вы на самом делехотите?

• Что именнопроисходит в настоящий момент?

• Что ещевы можете сделать?

• Что конкретновы будете делать?

Но как определить, какие аспекты важны, тем более в той сфере, в которой сам коуч не обладает специальными знаниями? Основной принцип таков: вопросы следуют за интересом и ходом мыслей подопечного, а не коуча. Если коуч возьмется направлять разговор, он снизит ответственность подопечного. А что, если они вместе зайдут в тупик или чересчур отвлекутся от обсуждаемой проблемы? Пусть коуч доверится своему собеседнику: подопечный быстро обнаружит, что свернул не туда.

Когда человеку не позволяют исследовать интересную для него область, она сохраняет для него привлекательность, и тот интерес, который коуч подавил в процессе общения, будет отвлекать подопечного во время работы. А получив возможность разобраться с тем, что ему представляется интересным, человек гораздо внимательнее и ответственнее пойдет по тому пути, который вместе с коучем признает наилучшим. Но, как ни парадоксально, коучу следует обратить внимание и на те аспекты, от обсуждения которых подопечный уклоняется. Чтобы не лишить себя доверия подопечного и не снизить его ответственность, заглядывать в этот угол надо с деликатностью, например в форме утверждения, сопровождаемого вопросом: «Я заметил, что вы не упомянули о… На это есть какая-то особая причина?» Если вы спросите, есть ли еще какие-нибудь проблемы, ответ «нет» напрашивается сам собой. Вопрос «Какие могут быть другие проблемы?» приглашает человека задуматься.

Следующее упражнение поможет вам задуматься над действием эффективных вопросов и возможностью их применения в вашей работе.

1. Вспомните вопросы, которые сильно повлияли на вас, вашу работу и жизнь. Что сделало эти вопросы столь эффективными?

2. Где вы наблюдаете успешную практику эффективных вопросов?

3. Какие шаги вы предпримете, чтобы воплотить в жизнь практику эффективных вопросов?

Этот принцип знаком гольфистам, игрокам в теннис и многим другим спортсменам: хороший тренер поинтересуется, какой элемент движения, удара ученик менее всего ощущает или вовсе не замечает. Чаще всего подобные слепые пятна свидетельствуют о скрытом дискомфорте или же о какой-то ошибке в исполнении. По мере того как тренер добивается от спортсмена все большей осознанности именно в этой сфере, ощущения восстанавливаются и движение удается откорректировать естественно, не прибегая к техническим советам тренера. И таких целительных свойств осознанности в любой сфере не счесть!

В своей книге «Работа как внутренняя игра» [10] Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Раскрытие личного потенциала. – М.: Альпина Паблишер, 2013. Голви говорит, что когда мы сосредоточиваем свое внимание на тех вещах, которые наиболее важны для желаемой цели («критических переменных»), уровень внутренних препятствий снижается, а результаты растут. Например, он рассказывает, что скука, стресс и обида на начальство со стороны операторов компании AT&T привели к низким оценкам их сервиса клиентами. Вместо того, чтобы призывать операторов быть услужливее, он методом коучинга научил их определять и исследовать две критические переменные обслуживания: слушать и отвечать. Они играли в игру, где требовалось более внимательно прислушиваться к голосу клиента и замечать влияние ответов оператора на его удовлетворенность. Уровень их вежливости повысился. В результате роста осознанности, уверенности и удовольствия также повысилась скорость и точность ответов.