Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Перед встречей уединитесь на пару минут для постановки целей. Ответьте на следующий вопрос:

• «Если бы эта встреча значительно превзошла мои ожидания, какой она была бы?»

Не ограничивайте свою фантазию по поводу встречи, ваших людей или вас самих. Позвольте себе помечтать о самом лучшем исходе, какой вы только можете представить. Сосредоточив свое внимание на положительном результате и сформулировав его, вы определяете свои намерения для этой встречи. Вернитесь к ним после встречи и обратите внимание на то, как они проявились в ее ходе. Практикуйтесь в этом деле, пока оно не станет естественной частью вашего рабочего арсенала.

Когда вы сознательно создаете рабочую атмосферу, вы более продуктивны, полны творчества и командного духа. Партнерство и сотрудничество на работе требуют надежного основания в виде четких ожиданий и осознанного, а не подразумеваемого соглашения между сторонами. Часто бывает, что люди погружаются в некий проект или новые рабочие отношения, предварительно не остановившись для того, чтобы прояснить роли, обязанности, общие цели и оптимальные договоренности. Все это можно сделать, по-партнерски создав план совместной работы с четким намерением добиться успеха. Осознанное и намеренное формирование хороших рабочих взаимоотношений создает надежное основание в виде уважения, доверия и согласия, жизненно необходимых для сотрудничества и высоких результатов.

У каждого имеются свои предположения о том, как должно выглядеть сотрудничество. Если их не обсуждать и просто работать в команде, результат будет не ахти. Попробуйте выполнить такое упражнение с новым членом команды или с тем, кто уже работает с вами: перестройте и освежите свои взаимоотношения. Подобные шаги можно предпринять и в группе, чтобы укрепить командный дух.

Когда над нами довлеют сроки, велико искушение не тратить время на весь этот процесс. Поскольку всем людям свойственно сразу рваться в бой, в момент, когда вы пытаетесь сознательно и преднамеренно выстроить взаимоотношения, нетерпение будет вполне естественным. Однако стоит сделать это несколько раз подряд, и вы уже будете не в своей тарелке без этого процесса.

У каждого есть собственные предположения о том, как должно выглядеть сотрудничество. Если их не обсуждать и просто работать в команде, они будут влиять на вас отрицательно. Попробуйте выполнить такое упражнение с новым членом команды или с кем-либо, кто уже работает с вами: перестройте и освежите взаимоотношения. Подобные шаги можно предпринять и в группе, чтобы укрепить командный дух. Для удобства эти же вопросы приведены в «Инструментах коучинга» в конце книги («Чемодан вопросов 2»).

Подумайте над следующими вопросами:

• Как будет выглядеть желаемый (успешный) результат вашей совместной деятельности?

• Что будет кошмарным провалом (худшим сценарием)?

• Каков оптимальный способ совместной работы для достижения желаемого результата?

• О чем необходимо помнить, чтобы избежать провала?

• Какое разрешение мы хотим получить от остальных? (Разрешение совершать ошибки, говорить откровенно, какие темы можно или нельзя обсуждать.)

• Что мы будем делать, когда встретимся с трудностями?

• Какие договоренности у нас будут по поводу обратной связи? (Подробнее об обратной связи см. главу 14.)

Этот договор носит гибкий характер, поэтому очень важно возвращаться к нему время от времени, переделывая его в следующих аспектах:

• Что работает, а что нет?

• Что нам нужно изменить, чтобы взаимоотношения стали более эффективными, продуктивными или позитивными?

Еще один ключевой элемент для поддержания партнерства и сотрудничества – это получение разрешения. Благодаря этому возрастает доверие, проявляется уважение к личным особенностям каждого, а недоразумения предотвращаются.

Когда вы общаетесь с тем, кого любите и кому доверяете, вы используете подобное разрешение естественным образом, как вербально, так и посредством языка тела, например, спрашивая: «Что, если мы сделаем вот так?» А когда вы разговариваете с человеком, который вам противостоит или представляет для вас угрозу, никаких разрешений обычно не бывает, и вы говорите так: «Я думаю, что нужно делать так».