Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Некоторым менеджерам не нравится сама идея, что у людей будут более широкие полномочия. Они опасаются в результате утратить авторитет, власть и контроль. Они боятся конкуренции в случае, если некоторые подчиненные станут компетентнее их. И наконец, их страшит, что в результате передачи полномочий подчиненным им самим будет нечего делать и они окажутся лишними. (Эта проблема воспринимается особенно остро во времена экономических спадов, когда организации сокращают персонал и топ-менеджмент пытается найти, без кого можно обойтись.) Когда менеджеры не уверены в своей способности удержаться на работе, они упорно цепляются за свою власть и положение, отказываясь делиться полномочиями с теми, в ком видят конкурентов.

Вот важное сообщение для таких менеджеров:

Передача полномочий сотрудникам не ведет к понижению вашего статуса. Наоборот: скорее всего, ваш статус повысится.

Ваш статус в организации коррелирует с профессионализмом людей, которых вы возглавляете. Что бы вы предпочли: руководить командой, состоящей из ветеранов индустрии, которые создают продукты, от которых в восторге все клиенты? Или возглавлять команду стажеров, только что выпустившихся из вуза и практически ничего не знающих, результатом работы которых будет продукт, увидев который, вам захочется застрелиться? Уверен, что руководство командой знаменитостей существенно повысит ваш статус в глазах большинства. Чем профессиональнее ваша команда, тем больше у вас власти. Но, чтобы команда стала эффективнее, необходимо делиться с ней полномочиями.

Гуру менеджмента Джон Максвелл однажды написал: чтобы стать незаменимым, нужно научиться быть заменимым [Maxwell 1998: 126]. Конечно же, это гипербола, и многое зависит от того, как смотрит на вещи ваш собственный руководитель. Но по своему опыту я видел, что восприятие руководством моей ценности как менеджера сильно коррелировало с моей способностью добиваться результатов, позволяя людям делать то, что мне от них нужно, не выполняя при этом работу лично.

Сложная система – это не игра с нулевой суммой. Усилия по повышению благосостояния бедных стран не снижают благосостояния богатых стран. Европейские поселенцы в Америке не отбирали рабочие места у индейцев (хотя боюсь, что они отобрали у них много чего другого). И мой «социальный капитал» в Twitter или LinkedIn не снижается от того, что я хвалю или рекомендую своих друзей и подписчиков. Наоборот, мой рейтинг в сетях зависит от того, насколько охотно я поддерживаю других.

Если вы обнаружили, что опасаетесь утратить власть, контроль, а может быть, даже и работу, подумайте о следующем: я инвестирую в социальный капитал других людей, потому что это увеличивает мой собственный. Я верю, что экспорт рабочих мест в менее развитые страны приводит к созданию новых и более современных рабочих мест в странах-экспортерах. И я верю, что вы должны передавать полномочия своим сотрудникам, потому что это повысит ваш статус в организации. Не забывайте, что сложные системы так называются из-за того, что возникающие в них ситуации никогда не будут так просты, как кажется многим, а поведение подобных систем часто оказывается парадоксальным.

Из личного опыта могу вам сказать, что менеджеров команд, наделенных широкими правами, обычно не увольняют. Скорее увольняют тех, в чьей зоне ответственности возникают неуправляемые системы.

Сотрудники, которым передаются полномочия, должны обладать соответствующими умениями. Этим умениям нужно учиться, а кроме того, необходима дисциплина, чтобы поддерживать их на должном уровне. Как и при обучении большинству умений, лучше начинать с легких задач, где вероятность ошибки достаточно низка. Я бы рекомендовал при запуске инициатив по передаче полномочий заранее определить, на каком уровне планируется такая передача: на низком, среднем или высоком. Намерение состоит в том, чтобы все перешли на более высокие уровни. Но этого можно достичь, только пройдя все предшествующие. В конце концов, начинающие хирурги (искренне на это надеюсь) не начинают свой первый рабочий день с проведения операции на открытом сердце.

На низком уровне передаются полномочия, относящиеся к видам деятельности, не имеющим далекоидущих последствий с точки зрения компании в целом. В эту категорию попадают полномочия по разработке внутренних тренингов, разработка рекомендаций по написанию кода, а также полномочия по украшению новогодней елки для корпоратива на уровне компании (или отдела). Для большинства организаций этот уровень не вызывает никаких затруднений. Если в компании преобладает диктаторский стиль управления, то начинать нужно именно отсюда. В общем, собираем яблоки, начиная с тех, что висят ниже всех.