Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Мне никогда не хотелось быть менеджером. Мне нравится создавать. И когда кто-нибудь подходит к моему рабочему столу, чтобы обсудить какую-либо проблему, я до сих пор иногда думаю: «Ну почему надо меня беспокоить по этому поводу именно сейчас?» Но я действительно прочитал необходимые книги по менеджменту. И продолжаю активно учиться быть руководителем (набивая себе шишки). Поэтому время от времени я снимаю наушники и мою шляпу волшебника, улыбаюсь сотрудникам, предлагаю несколько идей, чтобы сориентировать их в правильном направлении (при этом молюсь, чтобы это направление действительно оказалось правильным), и говорю им, что остальные проблемы они должны решить сами. После того, как мне удается таким образом временно от них отделаться, я вновь надеваю наушники и шляпу и напоминаю себе, что надо в конце того же дня вернуться к тем же вопросам и удостовериться, что все идет хорошо.

Термин «наделение полномочиями» часто используется в сочетании с делегированием , но между ними есть существенная разница. Делегирование обычно представляет собой передачу каких-либо функций (при этом ответственность за результаты выполнения обычно сохраняется за делегирующим менеджером). Расширение полномочий – нечто большее, чем просто делегирование. Оно подразумевает, что делегирующий менеджер готов поддержать инициативы данного сотрудника, сопряженные с риском, а также содействовать его личностному и культурному росту [Quinn, Spreitzer 1997]. Некоторые говорят, что, передавая сотруднику полномочия, мы тем самым признаем, что он уже пользуется в организации серьезным влиянием [Fox 1998].

Лучший лидер – такой, о существовании которого люди едва догадываются. ‹…› Когда его работа оказывается сделанной, а цели – достигнутыми, люди говорят: «Мы сделали это сами».

Результаты исследований показывают, что существует много причин расширять права и полномочия сотрудников. Это обычно повышает их удовлетворенность и качество жизни на работе. В большинстве организаций повышается продуктивность и уровень сервиса. В результате осуществленных инициатив по наделению сотрудников более широкими правами в половине исследованных компаний повысилась прибыльность и конкурентоспособность [Bowen, Lawler 1995: 75]. И наконец, в качестве непосредственного результата расширения полномочий сотрудников называют рост удовлетворенности клиентов и снижение текучести кадров. И тем не менее я отнесусь с пониманием, если вы похожи на меня: столь же упрямы, неразумны и намеренно не обращаете внимания на эмпирические данные.

Но я нахожу непростительным , если вы готовы игнорировать настоящие научные выводы. С точки зрения сложных социальных систем организация способна продолжать работать (по крайней мере теоретически) даже при наличии текучки, низкой удовлетворенности клиентов, невысокой продуктивности и при отсутствии прибыли. Настоящая причина, почему необходимо практиковать расширение полномочий, состоит в особенностях управляемости самих сложных систем. Умные менеджеры наделяют сотрудников полномочиями не для того, чтобы увидеть их сияющие лица. Они делают это, чтобы предотвратить развал системы в целом.

Без распределенного контроля снизу-вверх сложные системы, к которым относятся и Agile-организации, просто не работают. В Советском Союзе система потерпела крах не из-за недовольства потребителей или неудовлетворенности работников. Она развалилась, потому что ее стало невозможно поддерживать в рабочем состоянии. Поэтому, если вам и в XXI веке хочется быть корпоративным диктатором вроде Генри Форда, вы все равно будете вынуждены расширять права и полномочия сотрудников хотя бы для того, чтобы ваш бизнес оставался на плаву.

Как всегда в таких случаях, это легче сказать, чем сделать. Хотя в некоторых компаниях наделение сотрудников полномочиями вошло в привычку, во многих других организациях (и других культурах) эта практика потребует серьезных культурных изменений. Крупные трансформации лучше осуществлять через серию небольших последовательных изменений. Однако программы по расширению полномочий сотрудников зачастую не дают мгновенных результатов, что порой приводит к преждевременной приостановке таких программ [Caudron 1995: 28]. В следующих разделах этой главы мы увидим, что с этим можно сделать.