Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

• Отбор идей: на определенном этапе, после того как достаточное количество креативных идей уже сгенерировано, из них необходимо отобрать наиболее многообещающие. Это можно сделать при помощи анонимного голосования (при анонимном голосовании люди чувствуют себя в большей безопасности), через составление карт согласия (объединение идей в выполнимый план) или воспользовавшись такой методикой отбора идей, как техника точек (определение приоритетов).

Завершив обсуждение креативности , мы можем перейти к рассмотрению практических аспектов мотивации , которая, как мы уже знаем, будет следующим драйвером инноваций. Должен признаться, что в предыдущей главе были изложены не все теории, связанные с мотивацией, и сейчас мы немного об этом поговорим.

Профессор менеджмента Дуглас Макгрегор создал модель мотивации, состоящую из теории Xи теории Y[McGregor, Cutcher-Gershenfeld 2006]. Теория X утверждает, что в общем случае люди предпочитают воздерживаться от работы. (О теории Y речь пойдет в следующем разделе.) В соответствии с теорией X лучший способ заставить людей выполнять свою работу – это деньги, контроль со стороны менеджмента и прочие стандартные кнуты и пряники. А чтобы люди делали свою работу хорошо , нужно просто побольше этих ингредиентов. Из этой теории следует, что для достижения людьми максимальной эффективности необходима внешняя мотивация.

Внешняя мотивация в денежной форме (в виде высоких окладов, стимулирующих выплат и бонусов) иногда срабатывает. Когда денег немного (например, при запуске стартапов), могут оказаться эффективными стимулы в виде опционов сотрудникам на приобретение акций [Yourdon 2004: 94]. Хорошо известен такой вид неденежной внешней мотивации, как дополнительные льготы и возможности. Как отмечает Стив Макконнелл, во время его работы в Microsoft он лично почувствовал эффективность подобных неденежных форм мотивации [McConnell 2004: 139].

Еще более утонченная форма внешней мотивации – похвала и комплименты. В тот самый момент, когда я писал предыдущее предложение, мне на электронную почту пришло сообщение от читателя моего блога. Он написал, что, по его мнению, «материал в блоге просто великолепный». (Вполне очевидно, что это умный читатель, правда?) Трудно придумать более эффективный способ мотивировать меня лично, поскольку я очень падок на комплименты. Похвалите качество моей работы, и я готов почти на все. Но это моя личная особенность, другие люди могут реагировать совсем иначе.

С точки зрения западной цивилизации внешняя мотивация – стандартное решение. Она представляет собой прямое следствие детерминистского заблуждения, что у любого желаемого события B существует достаточно легко идентифицируемая причина A. Однако теория сложности показывает, что мир не столь линеен, как многим представляется. Событие B может вообще никогда не произойти, несмотря на все деньги и энергию, которые будут понапрасну израсходованы на создание причины A.

К сожалению, нелинейность означает не только то, что желательные последствия могут так и не наступить. Из нее также следует, что могут наступить нежелательные . Как точно подмечено Томом Демарко и Тимоти Листером в книге «Человеческий фактор»:

Все эти так называемые мотивационные аксессуары (кружки, значки и брелоки с логотипом, награды и так далее) свидетельствуют о полном триумфе формы над содержанием. Возникает иллюзия, что в компании ценятся качество, лидерство, креативность, командная работа, лояльность и множество других организационных добродетелей. Но все это принимает чрезмерно упрощенную форму, так что реальное послание выглядит совершенно иначе: в этой компании менеджмент полагает, что организационные добродетели могут быть созданы при помощи плакатов, а не тяжелым трудом и талантом менеджеров [26].

Многие эксперты согласны, что повышение окладов за хорошую работу, стимулирующие выплаты и бонусы могут наделать много вреда:

Деминг считал, что любой бизнес – это система, а результативность сотрудников в значительной мере определяется тем, как эта система функционирует. С его точки зрения, причиной 80 % [а по другим источникам и более] возникающих в бизнесе проблем будет именно созданная в компании система, за состояние которой отвечают менеджеры. Он писал, что попытки путем увещеваний и материальных стимулов побудить сотрудников решать проблемы, не решенные менеджментом, неэффективны. Деминг выступал против составления любых рейтингов сотрудников, потому что они подрывают в людях ощущение гордости за свою работу, а также против повышения заработной платы за хорошую работу, потому что такие меры направлены на симптомы, а не к причины проблем [27].