Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Люди – это единственный элемент в проектах по разработке ПО, который способен инициировать взаимодействия и конвертировать информацию в инновации. Но есть еще одна причина, почему люди находятся в центре нашего внимания. Это связано с законом необходимого разнообразия, который в определении Уильяма Росса Эшби звучит так:

Чтобы обеспечить устойчивость системы, количество возможных состояний ее управляющего механизма должно быть больше или равно количеству возможных состояний самой управляемой системы [22].

Проще говоря, согласно этому закону система может управляться другой системой только при условии, что управляющая система столь же (или более) сложна. (На самом деле это некоторое упрощение, но здесь нет необходимости вникать в детали.)

Люди – наиболее сложный элемент любого проекта по разработке ПО. Поэтому только люди способны непосредственно управлять проектами. Люди (а не процессы) – это единственный достаточно сложный элемент, способный управлять тем огромным количеством состояний системы, с которым им приходится иметь дело. И любая сложная система, если мы хотим, чтобы она давала на выходе полезные результаты, нуждается в определенной степени контроля.

Ни стандартизированные процессы, ни генераторы кода, ни инструменты проектного менеджмента, ни самый изощренный дизайн не могут обладать сложностью, адекватной сложности самого обычного проекта по разработке ПО. Процессы, инструменты и дизайн с точки зрения сложности безнадежно проигрывают своим изобретателям. Без людей они бесполезны.

Из закона требуемого разнообразия становится ясно, что если проекты и нуждаются в некотором управлении, то в качестве его инструментов надо выбирать людей – среди всех прочих элементов, привлекаемых для решения проектных задач, только они обладают достаточной сложностью, которая позволит успешно решить эти задачи.

Инструменты похожи на датчики. Они полезны при вводе и выводе данных, в результате чего нам становится легче контролировать ход проектов.

Инструменты бывают необходимым условием успеха, но не бывают достаточным. Прежде чем люди смогут предпринять действия, адекватные контексту, они должны проанализировать информацию, полученную с их помощью.

Инновации не только невозможны без людей, но и бесполезны, если целенаправленно не заниматься их внедрением. Не имеет значения, насколько креативны ваши сотрудники, если идеи, которые они генерируют, не используются при создании новых продуктов или услуг – в этом случае они будут не более чем интересными артефактами [Phillips 2008]. Бизнес-ценность создается при условии, что возникшая креативная идея встречается с практическим действием, становится частью работающей бизнес-модели и в конечном итоге выводится на рынок. По словам Теодора Левитта:

Бывает, что прекрасная новая идея годами витает в компании, но так и не находит себе применения – и не потому, что ее достоинства остались неоцененными; просто никто не берет на себя ответственность превратить ее из слов в дела [23].

Чтобы организация стала инновационной, менеджеры и члены команд должны активно культивировать приобретение знаний, креативность, мотивацию, разнообразие и личностные черты, необходимые для достижения успеха. Мозговые штурмы, работа до ночи с заказом пиццы в офис, нешаблонное мышление, ментальные карты, наброски безумных идей на флипчартах – а для некоторых и большое количество алкоголя – все это полезно, но недостаточно. В организации должна существовать система, проталкивающая инновационные идеи с момента их зарождения вплоть до вывода на рынок. В этом причина, почему люди вообще занимаются проектами . В этом же причина, почему на многих страницах этой книги я предполагаю, что проектами занимаются и команды разработчиков.

Креативность, сопровождающаяся конкретными действиями, нашла отражение и в структуре этой книги. Я решил посвятить каждой из шести основных тем по две главы, первая из которых освещает теоретические аспекты той или иной темы, а вторая делает акцент на практику. В этой главе мы рассмотрели различные теории, из которых следует, что информационно-инновационная система в организации работает при условии, что люди мотивированы и готовы проявлять активность и инициативу. Это первый угол зрения модели Менеджмента 3.0. В следующей главе мы поговорим об этой важной теме с более практических позиций.