Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Гетерогенность также означает, что в применении к сложным системам невозможно оперировать усредненными величинами. Тысячи совершенно одинаковых пчел не смогли бы обеспечить температурную стабильность внутри улья. Еще один пример: не существует некоего усредненного вируса, вызывающего обычную простуду. Известно по меньшей мере 200 вирусов, которые это делают, а вероятнее всего, их еще больше, если учесть пока неизвестные разновидности. Тем, что им удается заражать нас простудой год за годом, вирусы обязаны своему разнообразию.

Джим Коплин и Нил Харрисон в своей книге «Организационные закономерности разработки ПО с использованием гибких методологий» (Organizational Patterns of Agile Software Development) [Coplien, Harrison 2005: 135] включили разнообразие в список позитивных факторов. Они считают его хорошим способом стимулировать инновации и находить решения проблем. Том Демарко и Тимоти Листер в своей книге «Человеческий фактор» [21]указывают, что противоположностью разнообразия будет «пластиковый человек установленной формы». Под этим они понимают стремление менеджеров навязывать людям и командам однообразие. Более того, было показано, что результаты гетерогенных команд зачастую превышают результаты более однородных [Cockburn 2007: 70].

Как отмечает Джон Максвелл («Двадцать один неопровержимый закон лидерства»), у менеджеров есть тенденция нанимать людей, похожих на себя. Белые холостые мужчины традиционной ориентации 20–30 лет склонны нанимать белых холостых мужчин своего возраста и такой же ориентации, потому что так им легче достигать взаимопонимания. Все это естественно и легко объясняется предложенной Ричардом Докинзом теорией эгоистичного гена [Dawkins 1989]. Гены программируют нас отдавать предпочтение людям с копиями таких же генов, как и у нас, и относиться настороженно к тем, у кого набор ДНК явно отличается. Гены ведут эту войну друг с другом уже десятки тысяч лет и за это время привили нам склонность к дискриминации тех, кто отличается от нас. В социологии для обозначения тенденции индивидуумов объединяться с себе подобными существует термин гемофильность.

К сожалению, нашим генам совершенно безразличен успех проектов по разработке программных продуктов. Но нам-то не все равно! Склонность отдавать предпочтение людям, похожим на них самих, – ловушка, которой менеджерам необходимо избегать. Поэтому с некоторых пор я предпочитаю сотрудников с разным образованием, опытом, техническими умениями, навыками общения, точками зрения, цветом кожи, а также разного возраста, пола, с разными индивидуальными особенностями и так далее. Тем самым я стремлюсь обеспечить устойчивость, гибкость и инновации в реализуемых мною проектах.

Креативные решения, которые люди способны предложить, зависят от личных историй этих людей. Отсюда следует, что разнообразие в составе команды способно значительно повысить ее творческий потенциал. Это не значит, конечно, что большее разнообразие всегда приводит к повышению креативности. Если вы соберете в одну команду полицейского, голландца, балерину и ребенка ясельного возраста, то рискуете на выходе не получить тот уровень креативности, на который рассчитываете. Необходим определенный баланс и достаточная общность взглядов, чтобы разные точки зрения все же позволяли сформировать общее видение. Левин и Реджайн называют такой подход инклюзивным разнообразием [Lewin, Regine 2001: 44].

Методологии Agile и Lean внесли замечательный вклад в индустрию разработки ПО. Но иногда меня коробит, когда приходится сталкиваться со списками «ценностей Agile-методологий» или «принципов Lean-разработки». Каждый раз эти списки отличаются друг от друга, и каждый раз они мне не до конца понятны.

В числе двенадцати принципов в Agile-манифесте упоминается доверие . А Мэри и Том Поппендик среди семи принципов Lean-методологии специальное место отводят уважению [Poppendieck 2007: 36]. Но среди семи принципов Lean доверие не упоминается вовсе, а уважение отсутствует среди принципов Agile. Откуда такая разница? Я абсолютно уверен, что слова «доверие» и «уважение» – не синонимы . Я доверяю в этом своему словарю. Но не могу сказать, что уважаю его!

К сожалению, путаница этим не исчерпывается… В коротком списке пяти ценностей Экстремального программирования, который составил Кент Бек, фигурируют коммуникация, простота, обратная связь, смелость и уважение [Beck 2005: 18–21], но отсутствует доверие ! А в списке пяти ценностей Scrum, предложенном Кеном Швабером, три из пяти позиций упомянутого выше списка вообще заменены на приверженность достижению цели, сфокусированность и открытость [Schwaber, Beedle 2002]. Что гуру Agile-методологий пытаются этим сказать? Стоит ли нам погрузиться в обсуждение, чем одни ценности лучше других? Или следует просто объединить все списки, чтобы раз и навсегда покончить с этой темой?