Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В этой главе мы не обсуждаем хорошую или плохую обратную связь, а термины «положительный» и «отрицательный» следует понимать чисто в математическом смысле.

Не путайте их с «положительной» или «отрицательной» обратной связью в смысле похвалы или критики какого-либо поведения. Это совершенно другая тема, не имеющая никакого отношения к тому, что мы здесь обсуждаем.

Уверен, что все мы сталкивались с этой ситуацией. Вы спешите, и некогда проверять, все ли вы взяли с собой из составленного заранее списка. Через полчаса вы возвращаетесь домой, чертыхаясь и проклиная все на свете, потому что забыли бумажник и теперь вам надо торопиться еще больше.

Я считаю дисциплинуодним из двух главных измерений компетентности. Как бы вы оценили пилота, который постоянно забывает проверить двигатели перед вылетом? Или хирурга, который иногда забывает вымыть руки? Или актера на сцене, который не выучил свою роль? Будучи потребителем или пациентом, примете ли вы извинения типа «Прошу прощения, я очень торопился»?

Очевидно, что дисциплина важна в любой профессии. Джеральд Вайнберг описывает эффект бумеранга, который возникает, когда люди не выполняют необходимые процедуры. Сначала они пропускают какой-либо элемент процесса контроля качества, что увеличивает количество дефектов в готовом продукте, и это приводит к росту жалоб со стороны клиентов, в результате чего возникает необходимость отрываться от других проектов, чтобы решить возникшие проблемы, что ведет к возрастанию давления на команду разработчиков, вследствие чего не выполняются еще какие-либо процедуры [Weinberg 1992: 278–282]. Мы все знаем из опыта, что нарушения производственной дисциплины не ускоряют, а замедляют процесс. Это поистине порочный круг.

Мэри и Том Поппендик говорят о том же, указывая, что высокая скорость разработки невозможна, если качеству не уделяется должного внимания [Poppendieck 2007: 190]. Когда мы не сверяемся с чек-листами и перескакиваем через необходимые этапы, поначалу действительно складывается впечатление , что процесс ускорился. Но вскоре нежелательные компромиссы с точки зрения качества продукта (известные также как технический долг) доконают вас окончательно.

Вайнберг описывает шесть уровней зрелости при исполнении процессов [Weinberg 1992: 23]:

• О процессах даже не вспоминают:«Мы и не знали, что выполняем какой-то процесс».

• Нестабильные процессы:«Мы делаем так, как нам в данный момент кажется необходимым».

• Рутина:«Мы просто следуем заведенному распорядку (если только не запаникуем)».

• Направляемый выбор: «При выборе правил мы руководствуемся своим представлением о том, какие результаты они позволят получить».

• Учет предыдущего опыта:«Мы устанавливаем правила работы в зависимости от того, насколько хорошо они работали в прошлом».

• Согласованность:«Все сотрудники вовлечены в процесс непрерывной оптимизации во всех областях» [54].

Вайнберг использует эти шесть уровней для классификации организаций, но я предпочитаю оценивать только отдельных исполнителей и только за конкретную деятельность. Что в итоге произойдет с самой компанией, будет результатом взаимодействия между людьми, которым при выполнении разных видов деятельности свойственны весьма разные уровни дисциплины. Например, меня иногда хвалят за то, насколько дисциплинированно я подхожу к написанию книг. Возможно, в этом смысле с точки зрения приведенной классификации я нахожусь на пятом («учет предыдущего опыта») или шестом уровне («согласованность»). Но если вы вдруг услышите громкую ругань и проклятия, то не исключено, что это я возвращаюсь за забытым бумажником – в таких делах я все еще нахожусь на первом уровне (когда «о процессах даже не вспоминают»). (Ругань и проклятия могут также исходить от моего партнера. Потрясающе: когда я писал этот абзац, он как раз вернулся, потому что десять минут назад вышел из дома, забыв взять бумажник…)

Похожая классификация была предложена Россом Петтитом. У него уровни зрелости называются так: регрессивный, нейтральный, ориентированный на сотрудничество, операционный, адаптивный и инновационный [55]. Содержание каждого немного отличается от описанных выше, но похоже, что, как и Вайнберг, Петтит также имеет в виду именно уровни зрелости выбора и применения процессов.