Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

• После того как вы завершите тренинг своей команды, постарайтесь подобрать для нее проект, который имеет высокий шанс на успех: не надо начинать с того, где велика вероятность неудачи. Постарайтесь, чтобы тренер/консультант вашей команды все этапы проекта проработал с ней практически. Это словно ручная настройка коллектива на работу, и я на своем опыте убедился, что она очень важна (я сам выступал консультантом для многих крупных компаний, с которыми начинал работу). Польза от того, что кто-то помогает перевести в практическую сферу те знания, которые команда получила в ходе тренинга, неоценима. Все новые процедуры поначалу кажутся людям непривычными, и сторонний эксперт может облегчить привыкание к ним. Кроме того, он, как правило, обладает более объективным взглядом на вещи, чем сами члены команды.

• Планируйте маленькие победы. Забудьте принцип Парето [11]. В данном случае он неправилен даже с экономической точки зрения. По мысли Парето, надо начинать с самых трудных задач и постепенно переходить к более простым. В экономическом смысле звучит вроде бы здраво, но в действительности с трудными задачами люди чаще терпят неудачи, расстраиваются и в конце концов сдаются. Ни одна спортивная команда, занимающая в рейтинге десятое место, не захочет играть свой первый матч с командой номер один. Скорее предпочтет провести матч с девятой или даже одиннадцатой командой. Не подставляйте свою команду под разгром!

• По мере продвижения проекта практикуйте принцип «управляй похаживая». Но делайте это так, чтобы помогать, а не раздавать порицания и наказания. Поощряйте людей за то, что они извещают вас о проблемах заблаговременно, а не после того, как те оборачиваются катастрофой. Однако и не слишком торопитесь со своей помощью. Давайте людям время самим решать проблемы. Просто напоминайте, чтобы они держали вас в курсе дела и при необходимости вовремя обращались за помощью. Будьте резервом помощи, а не полицейским.

• Чаще практикуйте анализ работы для вынесения из нее уроков и совершенствования деятельности.

• Если вы замечаете, что в команде есть «проблемный ребенок», начинайте с ним работу как можно быстрее. Если вы не знаете, что с таким человеком делать, посоветуйтесь с тем, у кого есть соответствующий опыт. Не отмахивайтесь от проблемы, потому что она может погубить всю команду.

• Всегда занимайте проактивную позицию, не ограничивайтесь только реагированием на события. Будьте лидером. Разбивайте препятствия, стоящие на пути членов вашей команды. Сражайтесь за них.

• Побуждайте членов команды отчитываться за свою конкретную работу перед высшим руководством организации. Поощряйте их за вклад в общее дело. Развивайте в них чувство ответственности за свой участок.

• Если вы руководите проектом, персонал которого набран на временной основе и отчитывается перед своим руководством (матричная организация), информируйте их менеджеров о том, что эти работники делают. Старайтесь выстраивать с менеджерами хорошие взаимоотношения. Вам может понадобиться их помощь, чтобы проект был доведен до завершения.

• Работы, которые находятся на критическом пути проекта, целесообразно закрепить за определенной частью персонала, чтобы не перебрасывать его на другие участки. Осуществляя важные проекты, крупные компании сегодня все чаще прибегают к такой тактике.

• Для организации может быть полезным ввести должность ответственного за поддержку проектов в компании или создать офис управления проектами (ОУП). ОУП может заниматься, например, разработкой расписаний проектов для всех руководителей. Гораздо разумнее выделить для этого несколько человек, получивших профессиональную подготовку, чем заставлять каждого управляющего проектом осваивать довольно сложные программы. Ему останется только научиться работать с расписанием в режиме пользователя. При таком варианте управляющие проектами сдают в группу поддержки только черновую информацию, затем профессионально обрабатываемую на компьютере и превращаемую в расписание, которое «доводится до ума» и приобретает рабочую форму. Впоследствии группа поддержки обновляет планы, проводит анализ по принципу «что если…» и другие виды работ в интересах руководителя проекта.

• Можно посоветовать также ввести должность администратора проекта. Этот человек либо сам осуществляет поддержку проекта, либо делегирует эти функции кому-то из членов команды. Он присутствует на совещаниях по анализу статуса проекта, помогает членам команды работать над вопросами планирования и аудита и т. д. Конечно, чтобы оправдать наличие такой должности, в организации должно одновременно осуществляться значительное количество проектов (от 10 до 20). Такой работник может принести большую пользу, если управляющие проектами имеют малый опыт, недостаточно знаний или способностей к работе с людьми.