Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Новый PMBOK® Guide вводит пять новых процессов в управлении проектами.

1. Процесс управления содержанием проекта.

2. Процесс управления расписанием проекта.

3. Процесс управления стоимостью проекта.

4. Процесс управления заинтересованными сторонами проекта.

5. Процесс контроля вовлечения заинтересованных сторон проекта.

Это новое изменение подчеркивает, что команда проекта должна осуществлять его планирование до начала собственно работы по управлению проектом. Функции 4 и 5 (функции управления заинтересованными сторонами проекта и контроля вовлечения заинтересованных сторон проекта) были добавлены для соответствия позиции об «Управлении заинтересованными сторонами проекта»как новой, десятой сфере знаний в управлении проектами, которая подчеркивает важность правильного вовлечения заинтересованных сторон в принятие ключевых решений и действий по проекту.

Требования к проектам включают в себя целевые параметры РССС (результат, стоимость, сроки и содержание). Различные этапы проекта: его инициация, планирование и т. п. – подробнее рассмотрены далее в этой главе. Вообще б о льшая часть книги посвящена тому, как практически осуществляются функции управления проектами на каждом из этих этапов.

Было бы лучше, если бы в Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) было четко указано, что менеджер проекта должен всячески содействовать его планированию. Одна из частых ошибок молодых профессионалов по управлению проектами состоит в том, что они пытаются все спланировать за свою команду. По этой причине их планы не воспринимаются членами команды, к тому же они полны пустот. Менеджеры не могут продумать все за всех; их оценки временн ы х затрат на решение тех или иных задач, как правило, ошибочны, и уже на старте проекта все их планы разваливаются. Первое важнейшее правило в управлении проектами состоит в том, что люди, выполняющие в них ту или иную работу, должны помогать в ее планировании.

Задача менеджера проекта – помогать своей команде в том, чтобы работа была выполнена; в том, чтобы команда не отвлекалась; в том, чтобы «выбивать» не всегда доступные ресурсы, в которых нуждается команда, и в том, чтобы отклонять возможное вмешательство внешних сил, которые могут помешать работе команды. Менеджер проекта не является его царем. Он должен быть прежде всего подлинным лидером проекта, в самом глубоком значении этого слова.

Лучшее определение лидерства, которое я нашел до сих пор, – это определение Вэнса Паккарда [3], данное им в книге «Покорители пирамид» (The Pyramid Climbers, Crest Books, 1962). Он говорит: «Лидерство – это искусство заставлять других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано». Главное слово здесь – «хотеть». Диктаторы заставляют других делать то, чего хотят сами диктаторы. То же самое с тюремщиками, которые выступают в качестве надсмотрщиков за трудом заключенных. Однако лидер заставляет людей хотеть выполнить работу, и в этом состоит принципиальное различие в этих ситуациях.

Лидерство – это искусство заставлять других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано.

Планирование, точный расчет сроков исполнения и контроль представляют собой управляющую, или административную, часть работы менеджера проекта. Без лидерства проекты часто сводятся к удовлетворению лишь минимальных формальных требований. А вот при наличии лидерства они могут выходить за пределы голого минимума. Я предлагаю комплексный взгляд на приложение к проекту методик лидерства в главе 14.

Распространенной ошибкой является представление о проекте исключительно как о расписании действий. Судя по последнему отчету, корпорация Microsoft продала огромное количество копий программы Microsoft Project®, однако процент неудачных проектов по-прежнему высок. Важными инструментами осуществления проекта являются составление и контроль сроков его реализации. Однако по своей важности они все же уступают таким аспектам, как достижение общего понимания командой целей проекта, а также формирование действенной системы распределения работ, которая покрыла бы все действия команды. (Об этой системе я подробнее расскажу в главе 7.) Если не удастся осуществить другие звенья в управлении проектом, то его детальное расписание позволит лишь с большой точностью задокументировать свои неудачи!