Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

В качестве дополнительного подспорья в перестройке работы своей организации вы можете получить электронный вариант этой книги, а также ознакомиться с другими полезными материалами на сайтах http://willistowerswatson.com/reinventing-jobsи http://drjohnboudreau.com/speaking/reinventing-jobs-to-optimize-work-automation.

На конференции по искусственному интеллекту и будущему рынка труда, проводившейся в Массачусетском технологическом институте, эксперты часто упоминали, что технологии «одновременно создают и уничтожают рабочие места». Речь также шла о том, что, несмотря на все достижения научно-технического прогресса, производительность труда падает, а для понимания преимуществ автоматизации необходимо перестраивать компании в целом, их структуру и системы показателей [7] Michael J. Miller, “AI’s Implications for Productivity, Wages and Employment,” PC Magazine , November 20, 2017; https://www.pcmag.com/article/357490/ais-implications-for-productivitywages-and-employment . . Такие технологии, как беспилотные автомобили, автоматические парковки и роботизированная прислуга, конечно, привлекают внимание и захватывают воображение. Однако, по мнению экспертов, главный фактор в понимании их преимуществ – это насколько удачно руководители компаний сумеют совместить работу людей и роботов, взяв на себя управление этаким гибридным коллективом.

В части I мы подробно описываем нашу четырехступенчатую модель, позволяющую решить эту задачу. Каждая глава рассказывает об одном из ключевых компонентов модели, на конкретных примерах демонстрируя, как лучше достичь стратегических целей. В главе 4 мы свели их все воедино и показали, как, следуя данной схеме, можно путем оптимальной организации совместного труда людей и механизмов находить новые, наиболее эффективные решения.

Чтобы читатели убедились, что все четыре этапа логически вытекают друг из друга, мы начинаем каждую главу с небольшой зарисовки о банкоматах, продолжая тему, уже затронутую во введении. При этом история всякий раз будет раскрываться с новой стороны, иллюстрируя идеи, обсуждаемые в соответствующей главе.

Начнем с небольшой головоломки, так называемой задачи Карла Дункера. Предположим, у вас есть свеча, коробка кнопок и спички. Нужно прикрепить свечу к стенке и зажечь ее таким образом, чтобы не накапать воском на пол. Как это сделать?

Чтобы найти решение, необходимо вытряхнуть кнопки из коробки [8] S. Glucksberg, “The Influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition,” Journal of Experimental Psychology 63 (1962): рр.36–41; https://curiosity.com/topics/the-candle-problem-from-1945-is-a-logic-puzzle-that-requirescreative-thinking-curiosity/ . . Тогда вы увидите, что с их помощью можно прикрепить к стене коробку, а затем поставить на ее дно свечу. В ходе экспериментов испытуемые, которым давали кнопки в коробке, справлялись с этой задачей хуже, чем те, кто получал пустую коробку и кучку кнопок, лежавших рядом.

Что общего у этой задачи с автоматизацией? Дело в том, что содержание работы, описанное в служебной инструкции, похоже на коробку с кнопками. Инструкция объединяет в себе список компетенций, показатели эффективности и компенсационный пакет. И руководители, и сотрудники быстро начинают считать ее чем-то единым и неделимым – как коробку с кнопками. Это стремление воспринимать каждую должность как нечто цельное не позволяет нам найти оптимальный путь к эффективному взаимодействию людей и автоматики. Оно диктует крайне популярный, но чрезмерно упрощенный вопрос: «Сколько работников я смогу заменить механизмами?» Между тем, чтобы автоматизация прошла успешно, считать надо не сотрудников, а задачи, которые они выполняют.

Точно так же, как необходимо вынуть кнопки из коробки, чтобы решить головоломку со свечой, вам надо выудить из служебной инструкции список задач, а затем по-новому сконструировать содержание работы – это правильный подход к проблеме автоматизации.

Чтобы понять, как это работает, давайте вернемся к истории банкоматов.

Представьте себе, что на дворе 1970-е гг. и вы руководите коллективом банка, работающего с частными клиентами. Ваши технологические аналитики произвели расчеты и выяснили, что замена кассиров банкоматами принесет компании существенную экономию. Более того, плановики утверждают, что со временем вы сумеете еще значительнее снизить расходы, поскольку банкомату вовсе необязательно стоять в центральном офисе: вы сможете уменьшить число кассиров, создавая мини-филиалы, где будут работать только банкоматы. Клиенты, которым требуются дополнительные услуги, смогут обратиться в одно из оставшихся традиционных отделений. Также аналитики с удовольствием рассуждают о сокращении рисков, поскольку банкоматы допускают меньше ошибок, к примеру, не забывают о правильном заполнении документации и не совершают неправильных транзакций. Они уверены, что клиенты будут довольны, ведь банкоматы работают быстрее и время, которое им придется тратить в очередях, значительно сократится. Эти потенциальные выгоды не могут не радовать. Однако, как показывает история, простая замена клерков банкоматами отнюдь не лучшее решение.