Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

К примеру, если мы, как описано выше, добавим к списку обязанностей сотрудников колл-центра консультирование клиентов по работе со службами, принимающими заказы, они наверняка сумеют обнаружить способы улучшить интерфейс техники для взаимодействия с Amazon и другими облачными сервисами. Но вот вопрос: это работа сотрудника колл-центра или создателя продукта? Должны ли теперь специалисты, ведущие переговоры с клиентами, выдвигать идеи по дизайну продукции, которые возникают у них при обучении пользователей подключению холодильника к Amazon или другим сервисам? Как талантливые промышленные дизайнеры отреагируют на то, что их обязанности перейдут к автоматике или к сотрудникам колл-центра? А может быть, эта задача по-прежнему останется за разработчиками, но к ней добавятся консультирование и обучение потребителей при помощи искусственного интеллекта? Если руководители Haier поторопятся передать полномочия по обучению клиентов в колл-центр, они могут тем самым непреднамеренно создать конфликт и спровоцировать борьбу за сферы ответственности между сотрудниками колл-центра и разработчиками продукции. Представители каждой из двух групп будут считать, что именно они должны работать с искусственным интеллектом, чтобы генерировать конструктивные идеи.

Попробуем еще чуть дальше заглянуть в будущее. Вряд ли сотрудничество компании Haier с Amazon ограничится только холодильниками. Возможно, в будущем производство «умной» бытовой техники приведет к возникновению ранее никогда не существовавшего структурного подразделения. В его задачи будут входить общение с потребителями (или использование искусственного интеллекта для анализа данных об общении клиентов с сотрудниками колл-центра) и совместная работа с инженерами таких компаний, как Amazon и Alibaba, с целью выработки оптимальных решений для взаимодействия этих сервисов с продукцией Haier. И вновь мы убеждаемся, сколь широкими могут оказаться перспективы внедрения автоматизации.

Открывающиеся при этом возможности касаются не только деятельности отдельных групп специалистов или работы целых подразделений. Решения, связанные с автоматизацией производства, затрагивают ключевые для организации вопросы: власть, авторитет, ответственность, информационный обмен, полномочия и корпоративную культуру. К примеру, решение о создании нового подразделения для совместной работы с Amazon и Alibaba по всей линейке продукции Haier кардинально изменит статус отделов, занятых разработкой и дизайном продукции. Теперь им придется обращаться к сотрудникам новой структуры за информацией об отличительных свойствах товаров и возможностях улучшений в области дизайна. Руководители упомянутых подразделений, прежде располагавшие сведениями об особенностях использования техники клиентами, могут быть очень недовольны, попав в подчиненное положение по отношению к новой структуре, ответственной за связи с Amazon и Alibaba. Маркетологи и специалисты по продажам, чья власть и авторитет раньше держались на владении информацией о конкретных продуктах и каналах продаж, теперь должны будут переучиваться и заниматься продажами, руководствуясь знаниями о том, как различные продукты (холодильник, смартфон, микроволновая печь) взаимодействуют между собой, и активно сотрудничать с такими партнерами, как Amazon и Alibaba.

Руководители компании, планируя автоматизацию работы отделов маркетинга и продаж, не должны забывать про четырехступенчатый подход, описанный в предыдущих главах. Он поможет выделить задачи, в которых специализированные решения с использованием роботизированных сенсоров, поставляющих дополнительную информацию, автоматизации информационных процессов и аналитических возможностей искусственного интеллекта расширят возможности для получения дополнительной прибыли. Всё вышеперечисленное очень важно, однако этого недостаточно: лидерам необходимо также задуматься, каким образом внедрение автоматизации повлияет на позиции маркетинга в контексте всей компании и ее действующих рабочих команд, конкретных отделов и подразделений.

Вернемся к примеру из области лечения онкологических заболеваний, который мы уже рассматривали ранее. Вспомним, как благодаря искусственному интеллекту кардинально меняются схемы диагностики и подбора лечения, как социальные роботы – помощники хирургов – позволяют врачам проводить менее инвазивные и более точные операции. В главе 3 мы уже обсуждали эту ситуацию, объясняя, как следует пересматривать содержание работы специалиста в поисках оптимальной комбинации человека и машины для ее выполнения. Табл. 5.1 разъясняет, как в данном случае вследствие автоматизации изменилась работа врача на уровне отдельного специалиста.