Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

Только представьте, насколько автоматика изменила саму идею холодильника [42] This section is based on Zhang Ruimin, “Leading to Become Obsolete,” MIT Sloan Management Review , June 19, 2017. . Когда искусственный интеллект и датчики поддерживают постоянную связь с облаком, которое, в свою очередь, связано с другими облачными сервисами и сенсорными системами, принадлежащими продовольственным магазинам, службам доставки и поставщикам (а зачем, по-вашему, компания Amazon приобрела супермаркеты Whole Foods?), то один-единственный бытовой прибор становится важнейшим узлом целой сети, открывая двери «продовольствию как сервису»: он отслеживает количество запасов и постоянно пополняет их, своевременно заказывая необходимые продукты. Подобная трансформация возможна лишь при совместном использовании целой комбинации технологий – интернета вещей, облачных информационных хранилищ и сервисов, мощной познавательной автоматики и искусственного интеллекта. Теперь компания Haier получает доходы не только от продажи самой техники: она предлагает клиентам новый беспрецедентный опыт в области поиска, покупки, хранения и использования продуктов, не говоря уже о том, какие дополнительные перспективы для бизнеса открывают возможности сбора, анализа и интерпретации данных.

Как же правильно перестроить организацию, чтобы свести негативные последствия к минимуму? Что происходит, когда гигантская корпорация меняется, пытаясь извлечь все возможные преимущества от внедрения целого пакета передовых технологий?

Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь стал настоящей легендой в мире бизнеса. Встав во главе крупной производственной корпорации, имеющей традиционную иерархическую организацию, он превратил ее в платформу для массовой предпринимательской деятельности, где сотрудники компании действуют как самоуправляемые предприниматели. Как говорится в статье, опубликованной в Sloan Management Review , издании Массачусетского технологического института, руководство Haier обеспечивает финансирование, поддержку и координацию для коалиции микропредпринимателей, занятых производством продуктов и услуг для «умного дома».

Во главу своей концепции Чжан Жуйминь поставил сотрудничество с клиентами, которые делятся с производителями собственным опытом и идеями. Он хотел максимально сблизиться с теми, кто пользуется продукцией компании, побудив их к совместному творчеству. Это превращение стало возможным благодаря интернету вещей – комбинации технологий, позволившей на постоянной основе вести сбор информации, поступающей от потребителей, анализировать ее и передавать организациям, которые занимаются разработкой, дизайном, выпуском и совершенствованием соответствующих товаров и услуг. Компания Haier полностью изменила свою структуру, превратившись из традиционной иерархической компании в бизнес-платформу, предлагающую сотрудникам и партнерам присоединиться к действующим на ее основе малым предприятиям. Платформа не имеет внутренней иерархии, поскольку у нее другая задача – обеспечить поддержку и выход на рынок более чем 200 предпринимательским командам, поддерживая их деньгами, технологиями и логистикой, а также предоставляя другую необходимую помощь и давая возможность руководствоваться в своих планах информацией, получаемой от пользователей «умных домов».

Размер вознаграждения малых предпринимателей определяется тем, насколько ценными для потребителей являются их товары и услуги. Сам Чжан Жуйминь определяет это так: «Зарплата наших сотрудников напрямую зависит от прибыли. В конечном итоге те, кто не создает ничего ценного, останутся без денег и им придется уйти». В Haier нет традиционных структурных единиц и подразделений, каждое из которых выполняло бы строго определенные функции. Здесь всё подчинено одной общей цели – привлечению и распределению ресурсов на основе потребностей клиентов.

Вот как описывает это генеральный директор компании:

«Процесс начинается с постановки цели. К примеру, кто-то приходит с идеей нового продукта, нацеленного на определенный сегмент рынка. Затем сотрудники из разных отделов, представляющие различные направления – исследования и разработки, продажи, производство, маркетинг, – собираются вместе и анализируют жизнеспособность предлагаемого продукта по множеству показателей. Если они сочтут его перспективным, то сформируют команду, чтобы начать разработку в формате нового микропредприятия. Затем вступает в действие то, что мы называем механизмом предопределенной оценки прибыли: необходимо определить, какую цель собираются достичь авторы идеи и какое вознаграждение они ожидают получить в случае успешной реализации замысла. Все это прописывается в особом соглашении, которое заключают между собой руководство Haier и представители команды предпринимателей. Все проекты приносят разную прибыль, иной раз не приходится рассчитывать на доходы в течение пары лет. К соглашению также прилагается график работы, где определены основные моменты. К примеру, на некотором этапе проекта микропредприниматели должны привлечь венчурный капитал на определенную сумму. Если у них не получится сделать это в оговоренные сроки, им придется отказаться от проекта либо мы можем передать его другой команде.