Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

В 1990-е гг. реинжиниринг бизнес-процессов поставил под сомнение фундаментальные основы профессиональной специализации, которыми компании руководствовались более века. В концептуальной статье «Реинжиниринг деятельности: не автоматизируйте – отменяйте», опубликованной в Harvard Business Review , Майкл Хаммер, отец реинжиниринга, утверждал:

«Распространенные методы повышения производительности труда – рационализация и автоматизация процессов – не позволили бизнесу добиться столь нужных ему позитивных изменений. Особенно обескураживающие результаты принесли массированные инвестиции в информационные технологии, по большей части из-за того, что многие компании пытаются использовать новую технику для механизации традиционных методов работы. Оставляя в неприкосновенности прежние процессы, они задействуют компьютеры лишь затем, чтобы ускорить их… Но подобная тактика не способна решить фундаментальную проблему недостаточной продуктивности. Многие наши должностные инструкции, рабочие процессы, механизмы контроля и организационные структуры вышли из эпохи с совершенно иным конкурентным окружением, в которой компьютеров еще не существовало. Их цели – эффективность и контроль. Но ключевые понятия нового десятилетия – “инновации” и “скорость”, “сервис” и “качество”. Пора уже прекратить попытки поставить на телегу реактивный двигатель. Вместо того чтобы воплощать в кремнии и компьютерных программах устаревшие процессы, следует отказаться от них и изобрести новые. Мы должны придать бизнесу новый формат: использовать мощь современных информационных технологий для кардинальной перестройки бизнес-процессов, чтобы добиться впечатляющего роста результативности» [13] Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” Harvard Business Review , July – August 1990, рр. 104–112. .

Многие, однако, не обращают внимания на то, что ранний реинжиниринг тоже основывался на расчленении трудовых процессов, видоизменении содержания работ и даже интеграции человеческого труда и автоматов, хотя в прежние времена автоматика была куда примитивнее той, что имеется в нашем распоряжении сегодня. Эти факты отлично иллюстрирует пример, приведенный Хаммером далее в статье. Он рассказывает о грандиозном успехе, которого удалось добиться компании Mutual Benefit Life (MBL):

«Mutual Benefit Life, занимающая 18-е место в национальном списке крупнейших страховых компаний, коренным образом видоизменила процесс приема заявок на страхование жизни. Ранее он был организован в MBL точно так же, как и у конкурентов. Длительная многоступенчатая процедура включала проверку платежеспособности, определение стоимости полиса, оценку страховой премии, андеррайтинг и т. д. Клиенту приходилось совершать 30 отдельных последовательных шагов, в которые было вовлечено 5 отделов и 19 сотрудников. В лучшем случае вся процедура занимала сутки, однако в среднем она длилась от 5 до 25 дней, причем основное время тратилось на передачу информации из отдела в отдел. (В другой страховой компании подсчитали, что, хотя на оформление заявки в целом уходит 22 дня, реальная работа по ней занимает 17 минут.) Заорганизованный последовательный процесс оформления заявки в MBL создавал немало сложностей… К примеру, если клиент хотел сдать существующий полис и приобрести новый, начинались финансовые проволочки и его долго гоняли из одного отдела в другой. Президент MBL, вознамерившись повысить качество услуг, решил, что эта бессмыслица должна прекратиться, и потребовал увеличения производительности труда на 60 %. Было понятно, что для достижения столь амбициозной цели полумерами не обойтись. Требовались кардинальные перемены, и команда управленцев, занимавшаяся данным проектом, надумала задействовать современные технологии. Менеджеры осознавали, что компьютерные сети и общие базы данных обеспечивают доступность любого объема информации для всех сотрудников, а экспертные системы помогают людям, не имеющим достаточного опыта, принимать взвешенные решения. Использование этих идей привело к полному обновлению процесса обработки заявок на страховые полисы, а заодно и к масштабным организационным переменам, камня на камне не оставивших от прежних методов ведения бизнеса. В MBL отменили существующие формулировки служебных заданий и ликвидировали границы между отделами, создав новую позицию кейс-менеджера. Именно кейс-менеджеры взяли на себя ответственность за весь процесс – от подачи заявки до оформления полиса…