Люк Брабандер - Думай в других форматах

Посмотрите на следующий набор и спросите себя, какая компания не вписывается в ряд:

Голдман Сакс/Дойче банк/Американ Экспресс/Файзер

Запишите ваш ответ. Затем на минуту задумайтесь над этим набором:

Американ Экспресс/Файзер/Голдман Сакс/Дойче банк

Какую компанию нужно вычеркнуть из списка?

Конечно, оба ряда слов состоят из названий одних и тех же компаний. Но когда люди видят первый список слов, где Файзер находится в конце, они склоняются видеть категорию «финансовые организации» или компании с двойными названиями. Когда они видят второй список, они, вероятнее всего, ответят «американские компании». Человеческий мозг выстраивает формат после размышления только над первыми тремя пунктами информации, якоря свое решение раньше, чем нужно. Люди чрезвычайно поддаются такому типу ошибки. Прошлогоднее число продаж, финансовые результаты – как часто вы делаете оценку настоящего и прогнозы на будущее, используя старые данные? Или делаете вывод, основываясь на первых минутах – или секундах – чьей-либо презентации? Или даже до ее начала! Иногда в критических пропорциях, узнаваемость этих чисел или прыжков, которые мы совершаем до получения всей информации, может препятствовать разуму оценить критичное влияние новых событий или ситуаций, как и степень изменения, которую можно увидеть с течением времени.

Предположим, вам сказали, что существует правило для создания ряда из трех чисел – и ряд 2, 4, 6 подходит под него. Как вы определите, что это за правило, и сможете ли вы привести другие примеры рядов, которые под него подходят?

Почти каждый сразу же скажет, что правило заключается в постепенном повышении четных чисел, и другой ряд будет: 8, 10, 12 или 20, 22, 24. Хотя это спешка в суждении – т. е. здесь вы говорите себе: «Я должен продолжать в соответствии с моей первой гипотезой, структура четных чисел, построенная на множителе 2, нормальна» – это приводит вас к упущению полного диапазона возможных ответов. Правило может относиться только к возрастающим числам (так, 3, 5, 7 тоже подходят), или только к четным числам (так, 6, 4, 2 тоже правильный ответ). Оно может относиться к любому ряду из трех чисел, в котором третье число – сумма предыдущих двух, или число в середине – среднее из двух других. Или правило может звучать у́же – «любые три числа кроме 43» [46] Этот эксперимент был проведен в 1960 году английским психологом Питером Уосоном (Peter Wason), который проделал огромную работу, изучая смещение подтверждений и то, как мы проверяем наши гипотезы. .

Смысл в следующем: лучшим способом найти ответ (и решения для множества подобных проблем, с которыми вам придется столкнуться) является генерирование диапазона возможностей и тестирование их, а не простые попытки подтвердить ваши первые гипотезы. В случае текущей проблемы это значит, что вы будете менее эффективными, если сразу же попытаетесь предложить правила или ряд чисел, которые подходят, чем если вы сначала постулируете, а затем проверяете альтернативные гипотезы, например, сначала подтвердите, нужно ли увеличивать числа (спросив, подойдет ли ряд 6, 4, 2), должны ли они быть четными (попробовав, скажем, 11, 13, 15) и затем продолжите тестировать разные подходы до тех пор, пока вы не найдете ответ или ответы, которые вам покажутся лучшими. Но человеческая склонность – подтверждать, а не опровергать; люди хотят доказать себе, что они правы.

В аналогичном ключе были проведены исследования, проанализировавшие ежегодные отчеты, опубликованные компаниями, и то, считают ли они свои годовые результаты благоприятными или неутешительными. Эти исследования показали, что когда у компании имеются хорошие новости, во вступительном слове генеральный директор, сообщая об успехе, говорит: «В нашей компании мы добились этого и того». В то же время, если у компании есть плохие новости, генеральный директор списывает неудачи на внешние факторы, такие как повышение цен на топливо, изменение климата, землетрясения или политические революции [47] Troy A. Paredes, «Too Much Pay, Too Much Deference: Behavioral Corporate Finance, CEOs, and Corporate Governance», Florida State University Law Review, vol. 32, p. 690 (2005), где автор утверждает: «Исследования годовых отчетов нашли доказательства таких корыстных тенденций среди менеджеров, хотя результаты могут отражать форму менеджмента впечатлений, в дополнение к когнитивной предвзятости». Паредес (Paredes) цитирует: James R. Bettman & Barton A. Weitz, Attributions in the Board Room: Causal Reasoning in Corporate Annual Reports, 28 ADMIN. SCI. Q. 165 (1983); Stephen E. Clapham & Charles R. Schwenk, Self-Serving Attributions, Managerial Cognition, and Company Performance, 12 STRATEGIC MGMT. J. 219 (1991); Gerald R. Salancik & James R. Meindl, Corporate Attributions as Strategic Illusions of Management Control, 29 ADMIN. SCI. Q. 238 (1984); Barry M. Staw et al., The Justification of Organizational Performance, 28 ADMIN. SCI. Q. 582 (1983). «В общем, – пишет Паредес, – трудно отличить самоидентификацию как когнитивную предвзятость от самоидентификации в качестве стратегии менеджмента впечатлений». . (Представьте, если генеральному директору пришлось написать такую заметку: «Новости для нашей компании неблагоприятные, потому что мы действительно не смогли сделать нашу работу так же хорошо, как в прошлом году».) В некоторых случаях кто-то может интерпретировать этот поведенческий феномен просто как проявление генеральным директором здравого смысла в отношении сотрудников. Но в других случаях руководители и управляемые ими компании могут невольно исказить то, как они определяют положительные результаты в отношении к отрицательным, видя первые полученными благодаря им (что некоторые эксперты называют «самоприписывание») или их удачам; и вторые как отклоняющиеся от нормы и вызванные внешними факторами [48] Там же. . Сомнение здесь является наиболее важным, когда такое происходит, и не одни руководители находятся в зоне риска: мы не только спешим делать выводы на ранних стадиях выступления, но мы всё оставшееся время потом пытаемся убедить себя, что мы правы!