Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Наконец, последняя трудность при использовании шкалы Несогласия – это расположение китайской и корейской культур в области, соответствующей избеганию конфронтации. Если вы вели переговоры с китайцами и сталкивались с их твердой неуступчивостью или видели, как жестко порой корейцы ведут себя с чужаками, вас может удивить такое позиционирование.

Объяснение состоит в том, что и в Корее, и в Китае люди по-разному относятся к членам своей группы и к тем, кто к ней не принадлежит. Конфуций дал очень четкие указания по поводу того, как следует вести себя с людьми, с которыми вы поддерживаете отношения. Но он почти ничего не сказал о том, как вести себя с посторонними. В особенности в Китае, с его большим населением и повышенной конкуренцией, отношение к чужакам может характеризоваться безразличием, а в случае конфликта – враждебностью. В результате тот же самый китаец, который вежливо и уважительно общается с начальником, коллегами и клиентами, может придираться к каждому пункту предложения потенциального поставщика, которого он совершенно не знает.

Стратегия достижения успеха в этих культурах базируется, таким образом, на выводах, сделанных в главе, посвященной доверию. Потратьте необходимое время на построение близких доверительных отношений. Это может быть длительным процессом, и может случиться так, что вы, как иностранец, никогда не станете полностью своим в группе, но небольшие усилия, инвестированные вами в построение личных связей, помогут установить доверие и уменьшить оказываемое вам противодействие.

Если вы возглавляете международную команду, вы можете столкнуться с трудностями, пытаясь побудить членов этой команды открыто и свободно высказывать свое мнение. Вот несколько стратегий, которые вам могут помочь.

Во-первых, если вы начальник, попробуйте не участвовать в совещаниях. В зависимости от культур, с которыми вы имеете дело, ваше положение и возраст могут повлиять на готовность сотрудников открыто не соглашаться с вами. Во многих культурах, избегающих конфронтации, допускается открытое несогласие с равным по положению, но несогласие с начальником, старшим по званию или по возрасту, – это табу.

Когда датская международная фармацевтическая компания Novo Nordisk купила новое производство в Токио, Харальд Мадсен начал работать с группой японских менеджеров по маркетингу, причем все они были младше его по возрасту и по должности. Мадсен решил приехать в Токио, чтобы узнать у местных менеджеров, какие из его инициатив будут хорошо работать на местном рынке, а с какими они не согласны. Он надеялся организовать хорошую дискуссию, как это он обычно делал в Дании. Но мечты Мадсена об оживленном спарринг-поединке и креативном обмене идеями быстро испарились:

«Я начал первое совещание с того, что предложил японским коллегам свободно критиковать мои идеи, чтобы мы могли выработать наилучшее решение для их рынка. Затем я презентовал несколько своих идей и попросил их прокомментировать. Тишина. Я попросил высказаться несколько человек, лучше всех говоривших по-английски, но это не помогло. Я попробовал их подтолкнуть. Тишина. Я попросил их дать комментарии. Несколько согласных кивков и банальных фраз.

Я не мог понять, как добиться продуктивной дискуссии, если группа не спорит и не высказывает различные точки зрения. Все инструменты и техники, которые я использовал в Дании, оказались бесполезными».

Позже, во время той же поездки, Мадсен за ужином попросил совета у Казуики Йошисаки – вице-президента японской компании, находившегося с Мадсеном на одном иерархическом уровне. «Здесь в Японии, – объяснил Йошисаки, – даже просьба высказать свою точку зрения может восприниматься как агрессия. Когда вы обходите сидящих за столом людей и спрашиваете каждого из них: “Что вы думаете об этом? Что вы думаете о том?”, это действительно застает их врасплох. Никто не хочет попасть в неловкое положение перед лицом группы».

Если бы японские менеджеры могли подготовиться заранее, им было бы легче открыто высказывать свое мнение. Йошисаки предложил Мадсену сообщать сотрудникам за несколько дней до совещания, чего он от них ожидает, чтобы они могли подготовить свои комментарии и согласовать их друг с другом.

«Но настоящая проблема, – продолжил Йошисаки, – это ваши седые волосы. В японской культуре вы почти никогда не увидите менеджеров среднего звена, открыто не соглашающихся с руководством, или молодых людей, не соглашающихся со старшими. Такие действия воспринимались бы как неуважение. Когда вы выскажете им свое мнение, а потом спросите, что они по этому поводу думают, они с энтузиазмом вас поддержат. Может быть, вы думаете, что они скажут: “Уважаемый вице-президент, хоть вы и старше меня, я абсолютно с вами не согласен”, но они так не сделают».