Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Гутиеррес все еще помнит то ощущение, с которым она открыла большую стеклянную дверь в кабинет Пэм, приблизилась к ее столу и коснулась клавиатуры. «Даже несмотря на то что Пэм находилась за границей, я чувствовала витавшую в воздухе власть ее положения. Позже, когда я рассказала об этом случае своим французским друзьям, мы смеялись, пытаясь представить себе, как бы отреагировали наши французские начальники, если бы узнали, что мы комфортабельно восседали в их креслах и пользовались их вещами».

Из рассказа Гутиеррес следует, что принадлежащие боссу предметы окружены во французской культуре аурой власти. В более широком смысле отсюда вытекает важная роль символов в определении дистанции власти. Поэтому, если вы – начальник, то ваше поведение будет говорить о многом, даже если вы не будете этого сознавать.

Возьмем такое простое действие, как поездка на работу на велосипеде. В странах вроде Дании, когда начальник приезжает на работу на велосипеде (что весьма распространено), это может восприниматься эгалитарно настроенным персоналом как сильное слово лидера: «Смотрите, я один из вас». Нечто подобное справедливо и в Австралии, как это описывает менеджер текстильной компании Стив Хеннинг:

«Когда я жил в Австралии, то одним из элементов моего стиля жизни, которым я очень гордился, было почти постоянное использование велосипеда. Мой велосипед Surly Long Haul Trucker был не просто игрушкой; это была полностью оборудованная рабочая лошадка, используемая для поездок за покупками, в гости, на работу и с работы, прогулок по выходным и всего прочего, что мне было нужно.

Я являюсь старшим вице-президентом в нашей компании, и мои австралийские сотрудники считали, это здорово, что я приезжаю на работу на велосипеде. Во всяком случае, им нравилось, что их начальник появляется в офисе в велосипедном шлеме. Поэтому, когда мне поручили новую работу в Китае, я решил взять велосипед с собой».

Хеннинг некоторое время пользовался своим велосипедом для ежедневных поездок по Пекину, но потом обнаружил, что эта тактика определенно привлекает внимание членов его команды. «Но не такое внимание, на которое я рассчитывал», – вздыхает Хеннинг. Побеседовав за обедом со своим китайским коллегой и другом, Хеннинг узнал, что о нем говорят сотрудники:

«Моя команда считала унизительным, что их начальник приезжает на работу на велосипеде, как простой человек. Хотя китайцы пользуются велосипедом для поездок на работу неизмеримо чаще австралийцев, это не вариант для богатых китайцев. На дороге всегда много велосипедистов, но это только низшие классы.

Поэтому мои сотрудники стыдились того, что их начальник приезжает в офис на велосипеде. Они считали, что это демонстрирует всей компании, что их начальник не является важной персоной, и, следовательно, они тоже не являются важными.

Что ж, я люблю свой велосипед, но я приехал в Китай, чтобы мотивировать мою команду и наладить ее работу. Я, конечно, не хотел подвергать успех этого дела риску из-за своего ежедневного появления в офисе в потном виде. Я расстался с велосипедом и стал пользоваться общественным транспортом, как любой другой китайский менеджер».

Когда вы понимаете, как ваши действия воспринимаются с точки зрения дистанции власти, вы можете принять разумное решение по поводу необходимых изменений в своем поведении. Но если вы не понимаете, что означают ваши действия, вы не контролируете посылаемые вами сигналы – и результаты могут быть катастрофическими.

Шкала Лидерства, отображающая культуры в диапазоне от высокоэгалитарных до высокоиерархических (рис. 15), в основном базируется на работе Хофстеде и на результатах проекта «Глобус». Сюда же добавлены данные, полученные мной в результате общения с сотнями менеджеров из международных компаний. На этой шкале и далее в тексте мы будем использовать термин «эгалитарные» вместо «малая дистанция власти» и «иерархические» вместо «большая дистанция власти» .

Посмотрев на шкалу Лидерства, вы увидите много интересных и важных аномалий.

Одна из них связана с положением европейских культур на данной шкале. Однажды, работая с компанией – производителем продуктов питания из Огайо, я проводила занятия с группой менеджеров, занимавшихся телефонными продажами товаров и услуг клиентам из разных стран. Когда я обсуждала с участниками план наших занятий, несколько человек сказали мне, что им хотелось бы больше узнать о «европейской культуре».