Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Если для принятия решения одни члены команды используют логику «вначале принципы», а другие – «вначале практика», то это с самого начала может привести к конфликту и к неэффективности. Усугубляет ситуацию тот факт, что большинство людей плохо осознают особенности своей логики, и это заставляет их негативно воспринимать логику других.

Если ваша глобальная команда сталкивается с проблемами из-за того, что ее члены работают в разных концах шкалы Убеждения, рассмотрите следующие стратегии.

• Повысьте информированность команды, рассказав ей про данную шкалу. Пусть участники команды прочитают эту главу, а затем обсудят ее на общекомандном совещании.

• Может оказаться очень полезным использовать культурный мост. Если в вашей команде имеются участники, принадлежащие к двум культурам или долго жившие в других странах, попросите их помочь другим членам команды.

• Старайтесь понимать поведение друг друга и взаимно его адаптировать.

• Терпение и гибкость – ключ к успеху. Достижение кросс-культурной эффективности требует времени. Развитие вашей способности распознавать реакции других людей и соответствующим образом адаптировать свое поведение поможет вам быть все более убедительным (и потому эффективным) при работе в международной среде.

В западных культурах мы видим значительные различия между способами мышления «вначале практика» и «вначале принципы». Но рассмотрение различий между азиатским и западным способами мышления требует другого подхода. В Азии принят стиль мышления, который мы называем холистическим, в то время как западный стиль мышления можно назвать конкретным [12] Конкретный стиль мышления часто также называют аналитическим. – Прим. пер. .

Я столкнулась с китайским холистическим стилем, когда вела курс для группы из семнадцати китайских менеджеров высшего звена с целью подготовить их для работы в Европе. Они прибыли из различных китайских компаний и из разных регионов Китая. Четверо из них были женщинами. Шестеро жили в Польше, Венгрии и Нидерландах, а остальные – в Китае. Хотя некоторые из них говорили по-английски, я проводила занятия с использованием синхронного перевода на китайский язык.

Я начала с рассказа о шкалах Коммуникации, Лидерства и Доверия (последние две из них мы обсудим позднее в этой книге). Присутствующие были настолько полны энтузиазма, что фотографировали классную комнату и мои слайды и даже делали видеозаписи на свои айфоны. Затем я попросила их разбиться на группы для обсуждения того, как они могли бы справиться с различными взглядами на конфронтацию в глобальной команде, состоящей из французов и немцев (рассматривающих конфронтацию как ключевой элемент процесса принятия решений) и китайцев (рассматривающих конфронтацию как вызов взаимоотношениям в команде). Они оживленно обсуждали этот вопрос в отдельных аудиториях, а затем вернулись в классную комнату для финальной дискуссии.

Мы начали с вопроса: «Какие шаги в данном случае должен предпринять руководитель команды, чтобы управлять различными взглядами на конфронтацию?»

Лилли Ли, женщина, чем-то похожая на птичку, в толстых очках и с приятной улыбкой, два года руководившая компанией в Венгрии, подняла руку:

«Позвольте мне поделиться своими мыслями. В Венгрии у нас работают люди из разных стран – вообще говоря, со всей Европы. Шкала Доверия была для нас большим вызовом, поскольку венгры не тратят столько времени на установление личных связей, как это мы делаем в Китае. Разрешите мне рассказать о некоторых негативных моментах отсутствия доверительных отношений в нашей организации».

Здесь я слегка растерялась, поскольку заданный мной вопрос касался конфронтации, а не доверия, и в бизнес-кейсе, который мы только что прочитали, не было никаких венгров. Я плотнее прижала наушники к ушам, чтобы убедиться, что правильно понимаю перевод. Лилли Ли в течение нескольких минут говорила о доверии, иерархии и о своем опыте работы в Венгрии, и китайские участники тренинга внимательно ее слушали. После нескольких длинных минут, потраченных на интересные комментарии, не имевшие, с моей точки зрения, ничего общего с заданным мной вопросом, Лилли Ли сделала вывод: «В этом бизнес-кейсе, если бы руководитель команды потратил больше времени на то, чтобы помочь команде построить отношения вне офиса, это бы очень помогло во время совещания. Команде было бы гораздо проще иметь дело с открытыми дебатами и с прямой конфронтацией, если бы взаимоотношения внутри команды были крепче».