Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Теперь давайте вернемся к моим приключениям в Нью-Дели, описанным в начале этой главы. После того как я вкусно пообедала палак паниром [7] Палак панир – индийское вегетарианское блюдо из домашнего сыра и шпината. – Прим. пер. , я покинула ресторан «Свагат» и вернулась в отель. Тот же самый дружелюбный консьерж, заметив меня, тепло мне улыбнулся. Рассказав ему, каким вкусным был обед, я объяснила, что во второй половине дня хотела бы посетить древние руины Кутб-Минара [8] Кутб-Мина́р – самый высокий в мире кирпичный минарет. – Прим. пер. . Консьерж, кажется, немного напрягся, видимо, устав от моих проблем с поисками ресторана, находившегося всего лишь в конце улицы. «Не могли бы вы, пожалуйста, пошагово описать действия, которые я должна предпринять, чтобы найти руины? Как вы могли убедиться, я не привыкла к такому оживленному городу». Вероятно, будучи теперь окончательно убежденным в моей неспособности ориентироваться в пространстве, не говоря уже о нахождении популярных руин в центре города, он сказал: «Не беспокойтесь, мадам. Я все организую. У нас есть водитель, который отвезет вас прямо к входу, а потом оттуда же заберет. А пока что я дам вам схему, на которой ясно указаны адрес отеля и все ключевые точки между отелем и руинами. И, пожалуйста, возьмите еще эту карточку с моим номером телефона. Если вы потеряетесь и не сможете найти водителя, я сам приеду и найду вас». И вот так начался этот чудесный день в Нью-Дели.

Сабина Дюлак, финансовый директор, с которой мы познакомились во Введении, откинулась на спинку кресла и удрученно вздохнула. Управлять американской командой оказалось гораздо труднее, чем она ожидала. Ее новый американский босс, Джейк Уэбер, сообщил Дюлак, что несколько ее подчиненных пожаловались на нее после первого тура проводимой ею персональной аттестации. По их мнению, она оценивала их жестоко и несправедливо, фокусируясь на негативе и не уделяя достаточно внимания их трудолюбию и достижениям.

Дюлак была озадачена. Она оценивала подчиненных точно так же, как она это успешно делала раньше с десятками французских сотрудников. Почему же возникли эти жалобы?

Особенно Дюлак была сбита с толку тем, что не оправдались ее ожидания относительно прямоты в американской культуре. «Во Франции мы часто говорим о прямоте и понятности американцев. Утонченность? Вряд ли. Сложность? Вовсе нет. Но прозрачность и прямота – мы все знаем, что это правда».

В этой главе мы будем ссылаться на шкалу Коммуникаций из предыдущей главы, но с добавлением важного исключения. Некоторые низкоконтекстные и прямые культуры могут быть загадочно туманными, когда речь идет о критике, в то время как в других культурах, базирующихся на высококонтекстном общении, принято откровенно и прямо сообщать вам о ваших ошибках. Как мы увидим, французская и американская культуры – не единственные, меняющиеся местами на шкалах Коммуникации и Критики.

Шкала Критики даст вам важные подсказки, как эффективно оценивать и критиковать сотрудников в разных концах Земли. Люди всех культур верят в «конструктивную критику». Однако то, что считается конструктивным в одной культуре, может оказаться деструктивным в другой. Корректная критика может мотивировать ваших сотрудников и укрепит вашу репутацию как честного и профессионального коллеги. Неуместная же критика способна деморализовать команду и наградит вас незаслуженной репутацией бесчувственного тирана или безнадежно некомпетентного менеджера.

В один из четвергов в середине января я находилась в небольшом конференц-зале, вот уже шесть часов подряд проводя тренинг по программе обучения руководителей для двенадцати человек. Это было групповое занятие, и у каждого участника было тридцать минут, чтобы подробно описать межкультурные вызовы, с которыми он сталкивается, и получить обратную связь и рекомендации от других участников, сидящих за столом. Детали каждого конкретного случая сильно зависели от контекста, и у меня начала болеть голова от попыток сконцентрироваться на всех рассматриваемых входах и выходах. Мы уже проанализировали ситуации у девяти человек и перешли к Виллему, который был десятым.

Виллем был довольно застенчивым менеджером из Нидерландов, и, принимая во внимание его кроткий характер, мне показалось необычным, что он занимал должность директора по продажам. У него были седые взъерошенные волосы и очень дружелюбная улыбка, вызывавшая у меня ассоциации с добрым сенбернаром. Проблемная ситуация Виллема касалась одной его американской сотрудницы, участвовавшей в совещаниях по скайпу из автомобиля во время того, как она отвозила своих детей в школу, что было связано с шестичасовой разницей во времени между ее домом на востоке США и Роттердамом. Когда Виллем сказал ей, что кричащие дети на заднем плане мешают работе, и попросил ее найти лучшее решение, она обиделась. «Как мне исправить наши отношения?» – спросил Виллем у группы.