Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

«Каждый день, когда я вижу, как мои новые партнеры работают в Испании, Франции и Италии, я спрашиваю себя: может ли быть так, что то, что является для меня здравым смыслом, не является таковым в другой культурной среде? Возьмем, например, простой процесс подведения итогов совещания. В Великобритании считается естественным, что по окончании совещания вы должны устно подвести итоги, после чего, как правило, следует рассылка электронных писем всем участникам совещания с перечислением принятых решений и конкретных действий, которые должен предпринять тот или иной участник. Прояснение, прояснение, прояснение – в Великобритании это просто хорошая бизнес-практика.

Недавно в Париже я присутствовал на встрече группы моих французских сотрудников с одним из наших парижских клиентов. Когда совещание стало подходить к концу, я ожидал услышать финальное подведение итогов: “Вот что мы решили”. Вместо этого один из представителей клиента решительно объявил: “Et voilà” (“Ну вот!”), как если бы всё было понятно. Все остальные встали, похлопывая друг друга по плечам, пожимая руки и говоря о том, как они были рады встрече и как надеются на будущее сотрудничество.

Я не мог не удивиться. “Но вуаля что?” Кажется, мои французские коллеги просто знали, что было решено и кто что должен делать, без прохождения всех этих уровней прояснения, которые мы используем в Великобритании».

Шатлворта также смутил этикет электронной переписки, с которым он столкнулся:

«В Великобритании, как и в США, если вы посылаете кому-то электронное письмо и этот человек не может вам сразу ответить, то здравый смысл и этикет предполагают, что получатель вашего письма в течение 24 часов напишет вам что-то вроде следующего: “Я получил ваше письмо и отвечу вам в среду”. Другими словами, если даже вам нечего сказать, вы должны явно, в низкоконтекстной манере, сообщить, когда именно вы сможете ответить. Отсутствие явной коммуникации будет восприниматься как сигнал о чем-то негативном.

И вот я посылаю электронное письмо нашему испанскому поставщику, который, как я знаю, делает работу качественно и в срок и очень хорошо говорит по-английски, – и я не получаю от него никакого ответа в течение трех или четырех дней. Я кусаю ногти, воображая все возможные проблемы с моим запросом, препятствующие быстрому ответу: либо они там все одновременно заболели, либо их офис сгорел дотла, так что никто не может прочитать электронную почту.

И затем, через три дня, я получаю электронное письмо, в котором говорится, что они всё сделали в точности, как я просил, и всё под контролем. Почему они не могли это сообщить с самого начала?»

Французская, испанская и итальянская культуры являются значительно более высококонтекстными, чем культуры англосаксонских стран. Но азиатские культуры еще более высококонтекстны, чем любая европейская культура. По мере того как мировой центр деловой активности смещается в направлении Китая, понимание особенностей коммуникации, типичных для китайской культуры, становится критически важным.

Элизабет Шен работает консультантом и путешествует между Шанхаем и Парижем, помогая европейцам эффективно работать в Китае. Это нелегкая задача, поскольку, как говорит Шен: «Китай – это гигантская страна со значительными региональными различиями. Китайскую бизнес-культуру часто трудно систематизировать, принимая во внимание большую разницу в менталитете поколений и различия между частным и государственным секторами». Тем не менее можно утверждать, что китайская культура в целом – гораздо более высококонтекстная, чем западные культуры. Шен объясняет:

«Когда китайцы туманно высказывают какую-то идею или мнение, настоящий смысл часто лишь подразумевается. От партнера по общению они ожидают высокой вовлеченности в этот процесс, активного участия в распознавании того, что хочет сказать собеседник, и совместной выработки общего понимания. В китайской культуре есть понятие pang qiao ce ji (говорить обиняками). В Китае и детей учат понимать неявно выраженный смысл, то есть не просто слушать произнесенные кем-то слова, но и понимать, как это было сказано, а также что при этом было не сказано».

Вместе с Шен я интервьюировала десятки европейских менеджеров из различных секторов бизнеса, работавших в различных регионах Китая в течение значительной части своей деловой карьеры. Они имели различные мнения по поводу того, как добиться успеха в китайской культурной среде. В одном из этих интервью Пабло Диаз, испанский менеджер, проработавший пятнадцать лет в китайской текстильной компании, заметил: «В Китае то, что вам говорят, не обязательно означает именно это. Мои китайские коллеги часто говорили намеками, которые я не всегда понимал. Позднее, обдумывая ситуацию, я чувствовал, что упустил что-то важное». Диаз вспоминает разговор с китайским сотрудником, протекавший примерно так: