Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

Тут же возникает более серьезный (и более трудный) вопрос: а что делать, если вы знаете , что у вас нет правильного сочетания категорий, когда понимаете , что упустили горячую возможность, когда осознаете , что слишком долго цеплялись за уже засыхающее дерево? Помните мой реквием из прошлой главы по исчезнувшим, но не забытым компаниям? Это были не просто хорошие – это были великие компании. Поэтому не стоит недооценивать степень разрушительного потенциала той слабости, которую можно проявить при выборе приоритетных категорий.

А что может осложнить наш выбор? Неспособность договориться и отбросить балласт прошлого, а также тирания прошлогоднего производственного плана. Силой своего авторитета он возводит в ранг закона существующий выбор категорий, отдавая каждой из них свою долю ресурсов, тех необходимых ресурсов, которые нужно было бы ревниво беречь и охранять. Мы сами отравляем свою жизнь постоянным ощущением этого дефицита.

Поэтому, когда мы углубимся в понятие силы товарной категории, то уделим совсем немного времени тому, как определить, какой категории нам следует себя посвятить, и много времени тому, как противостоять силам, которые мешают нам этим заняться.

Внутри заданной товарной категории сила компании отражает статус и перспективы конкретного производителя по отношению к его конкурентной группе. Эта сила обычно находит свое отражение в той доле рынка, которую занимает данная компания. Следует отметить, что одно и то же предприятие может обладать разными долями рынка в различных товарных категориях. Поэтому итоговая мощь и доходность компании складывается из взаимодействия различных сил, действующих на разных уровнях. Это методика оценки компании инвесторами, и, как вы понимаете, в процессе этой комплексной оценки могут появляться довольно различные мнения о финальной оценке компании.

При этом все сегменты рынка любого размера можно разделить на три «уровня». На первом уровне находятся компании, облада – ющие настоящей рыночной силой (силой компании), на втором располагаются компании с хорошо узнаваемым брендом, а третий делят между собой производители со слабым брендом. Например, в автомобильном секторе, несмотря на многочисленные страдания, General Motors остается компанией первого слоя, а Hyundai, несмотря на все свои недавние успехи, все еще компания второго слоя. В сфере высоких технологий первый уровень – это IBM, Oracle, HP, SAP, Cisco, EMC, Dell, Microsoft и Accenture, работающие на корпоративном рынке, а также Apple, Google, eBay, Yahoo! Adobe, Amazon и Facebook, ориентированные на частного пользователя.

Автомобили Volvo, персональные компьютеры Sony, смартфоны LG являются примерами товаров компаний второго уровня.

На третьем уровне находятся компании с пока еще слабым брендом, работающие в условиях высокой сегментации рынка. Их сила либо незначительна, либо отсутствует вовсе – даже в том случае, если они производят большую часть продукции в своей категории.

Таким образом, задача вашей компании – вырваться на уровень выше, преодолев все возможное притяжение. Это можно сделать, отдав швартовы, удерживающие вас у пристани прошлых достижений. Смена уровня означает изменение вашей стратегической позиции по отношению к своей конкурентной группе. Фокусом ваших инвестиций должны стать те преимущества, источники силы, которые еще не задействованы, но доступны и могут быть использованы прямо– сейчас для подъема вашей компании на следующий уровень. Мы называем эти источники силы сокровищами короны. Это те ваши уникальные активы и возможности, которые способны обеспечить вам существенное и устойчивое конкурентное преимущество в основных товарных категориях, которыми вы уже занимаетесь или намерены заняться. Для управления такими «сокровищами», способными обеспечить устойчивую рыночную силу вашей компании, стоит задаться следующими вопросами.

– Что именно является нашими «сокровищами короны» и достаточно ли мы инвестируем в них, чтобы поддержать или даже увеличить их уникальные возможности? Нередко эти «сокровища» остаются недоиспользованными из‑за массы менее важных, но более срочных дел.

– Когда мы инвестируем в инновации – являются ли фокусом наши «сокровища короны»? Являются ли наши королевские атрибуты центром внимания при инвестировании или мы распыляем силы слишком «тонким слоем» и поэтому не сможем добиться реального конкурентного преимущества? Очень часто ответом является второе. Однако хорошая новость в этом случае хотя бы в том, что у вас, по крайней мере, есть силы, которые можно направить в нужное русло.