Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

Но окружающий мир не потерял эту способность, он меняется. Мы не можем точно сказать, с какой скоростью происходят изменения, и понимаем, что оказываемся скованными все крепче и крепче в своем– закосневшем положении. Лишь теперь мы ощущаем мощь притягивающего нас силового поля. Мы начинаем понимать, что произошедшее с компаниями Burroughs и Sperry Univac, Honeywell и Control Data, то, что случилось с Digital Equipment Company, Wang and Data General и Prime, то, что произошло, с компаниями Kodak и Polaroid, Lucent и Nortel, Compaq и Gateway, случившееся с Lotus и Ashton Tate, Borland и Novell, и то, что произошло c General Motors, Ford и Chrysler, с компаниями Eastern Airlines, Western Airlines и Northwest Airlines, то, что случилось с Businessweek, Newsweek и Chicago Tribune, с компаниями Tower Records, Borders и Barnes & Noble, то, что произошло с Pacific Bell и Quest, America West и Bell South, – может произойти и с нами.

Допустим. Но, откровенно говоря, так не должно быть. Есть другой путь, который позволяет развить необходимую скорость для настоящей перемены курса. Этот путь позволяет сохранять текущие позиции на цикличных рынках и отвоевывать новые в условиях интенсивного роста. Хотя новый путь завершается таким же ежегодным распределением ресурсов, как и старый (замечу, что интенсивный рост дает больше возможностей перераспределять ресурсы с прибылью), но не с этого все начинается. В первую очередь проводится ряд встреч, чтобы разработать общую концепцию, стратегию и план реализации с учетом всех возможностей и рисков. Каждая из встреч имеет свою четкую структуру. Такая схема работы дает более жизнеспособный результат, чем простой анализ отчетности.

Характер встреч будет разниться в деталях от компании к компании, но в общих чертах выглядит примерно так.

1. Раз в год, в самом начале процесса стратегического планирования, прежде чем обратиться к прошлогоднему плану и поставить какие‑либо цели, вы и ваши коллеги свежим взглядом оцениваете вашу компанию со стороны. Договариваетесь на время отстраниться от своего ви́дения «изнутри» и задаете себе вопрос, с которого мы с вами начали: «Чего мир в действительности хочет от нас?» То есть какие возможности откроются для нас, если мы решим посвятить себя служению другим и последуем в одном направлении с людьми, которым мы больше всего желаем преуспеть в этом мире и которые желают успеха нам?

2. Держа в уме этот вопрос и ориентируясь на структурную модель, которую мы здесь называем «Иерархия сил», вы формируете собственный подход к планированию на предстоящий год, помня о трех целях:

а)

составить ясные планы, которые захотят поддержать другие люди;

б)

в соответствии с этими планами разработать стратегию лидерства на том рынке, который собираетесь захватить;

в)

распределить ресурсы так, чтобы воплотить в жизнь ваши высшие устремления и получить наибольший доход.

3. Первая из трех встреч посвящается структуре, касающейся силы товарной категории, силы компании, силы рынка, и разработке общей концепции развития компании в свете того, что происходит в мире и как это соотносится с вашим бизнесом. В «Иерархии сил» это самый верхний уровень.

4. В ходе второй встречи рассматривается структура следующего уровня, которая включает в себя силу компании, силу рынка, силу предложения, и выковывается стратегия по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на ваших целевых рынках.

5. На последней встрече рассматривается базовый уровень нашей модели, где речь идет о структурах силы рынка, силы предложения и силы реализации. Разрабатывается подробный план действий и распределения ресурсов таким образом, чтобы ваши ближайшие конкуренты либо не могли, либо не хотели с вами соперничать.

Как видите, распределение ресурсов, о котором говорится в последнем пункте, принципиально отличается от их перетасовки под воздействием прошлогоднего плана. Речь идет не о том, чтобы на 10 % увеличить или сократить финансирование одного подразделения за счет другого, вы не пытаетесь усилить свою власть внутри компании относительно друг друга. Напротив, все усилия направлены на то, чтобы максимально увеличить возможности вашей компании в целом и создать в этом мире силу, которой нет равных. Вы не обсуждаете-, в каких долях оплачивать общий счет в ресторане, – вы разбиваете лагерь, чтобы взобраться на K2. Если ненадолго отвлечься от метафор, то смысл ваших действий заключается в том, чтобы дать шанс общей концепции и стратегии сделать свое дело до того, как вы снова увлечетесь перераспределением ресурсов.

В течение последних двадцати лет я и мои коллеги видели, как этот процесс привел к успеху сначала Cisco и Sybase, Agilent и Cognizant, Akamai и BEA, Amdocs и Documentum, Lawson и Activant, SAP и BMC, Agile и PeopleSoft, Autodesk и Synopsys, Rackspace и Adobe, Symbol и Qualcomm, не говоря уже о десятках молодых компаний из Кремниевой долины, которые использовали заемный капитал. С помощью приводимых здесь схем руководители снова и снова формулируют миссии своих компаний с учетом не только внутренних интересов, но и потребностей других людей, создают прибыльные стратегии, распределяют ресурсы вопиюще неравномерно, чтобы добиться успеха на потребительском рынке и убрать конкурентов с поля.