Павел Мотыль - Лабиринт - искусство принимать решения

Стадия 5. Признание своей бесполезности или полного краха.Вот и наступает момент, когда ухудшающееся финансовое положение и последующие неудачные решения гасят внутреннюю энергию организации, подрывают авторитет ее руководителей и моральный дух сотрудников. У компании, которая внутренне уже сдалась, есть лишь два варианта: нацелиться на долгосрочную перспективу и бороться за выживание или попросту закрыться [12] См. jimcollins.com/books/how-the-mighty-fall.html . .

Энди Гроув, с 1987 по 1998 год генеральный директор Intel Corporation, часто повторял, что с успехом приходит беспечное самодовольство, на смену которому позже придет и неудача. Чем лучше идут дела, тем менее мы склонны что-то менять и, соответственно, тем выше вероятность, что мы упустим некий важный сигнал о приближающейся опасности.

Например, такие сигналы совершенно точно проигнорировал издатель всемирно известной «Британской энциклопедии». Выпущенная сперва лишь в трех томах – с 1768 по 1771 год, «Британская энциклопедия» со временем стала синонимом качества, эталоном в мире энциклопедий и, соответственно, лидером рынка. Постоянно дополняя материал от издания к изданию, «Британника» упрочивала свое лидерство в сфере справочной литературы. Ни одна энциклопедия мира не могла с ней тягаться. Легендарный, овеянный славой бренд, с многовековой историей, с блестящим перечнем ученых-составителей, бережно относящихся к фактам, – все вместе это делало ее не только прекрасным научным изданием, но объектом желания библиофилов по всему миру. Беспроигрышная бизнес-модель! И на протяжении 230 лет она таковой и оставалась.

И вот, в конце XX столетия один из менеджеров обращается к руководству издательства с донельзя странной идеей: некая группа энтузиастов решила создать онлайн-энциклопедию, причем дело написания и редактирования статей предполагалось делегировать самим пользователям. С точки зрения маститых издателей, делом жизни которых являлось следование высочайшим стандартам академического качества, это звучало как самый настоящий абсурд. В 2000 году был запущен проект Nupedia, который спустя год был переименован в Wikipedia. Успех проекта был просто грандиозным. Стремительное развитие Wikipedia на разных языках мира вскоре дало людям доступ почти что к 4 миллионам статей – практически в 40 раз больше, чем в «Британнике»! Конечно, далеко не все они были столь прекрасно подготовлены, как в прославленной энциклопедии, однако их качество вполне удовлетворяло потребности большинства пользователей. Начался масштабный отток клиентов «Британники»: если в 1990-е годы можно было с уверенностью рассчитывать на 100 с лишним тысяч ежегодно проданных экземпляров, то к 2010 году этот показатель упал до скудных 8,5 тысячи. В 2012 году было принято болезненное решение навсегда прекратить выпуск бумажного издания энциклопедии, сконцентрировавшись на электронной версии и развитии своих образовательных программ. Революционизировав саму индустрию, тот безобидный на вид черный лебедь с легкостью разрушил успешно работавшую на протяжении более чем двух столетий бизнес-модель.

Это вообще один из главных парадоксов: чем лучше идут дела, тем выше риск неудачи, поскольку в таком случае мы менее всего склонны что-либо менять. Тем временем, бешеная скорость, с которой все вокруг развивается, делает стабильность и столь желанное долгосрочное планирование, на алтарь которого мы кладем столько времени и сил, весьма рискованным предприятием.

Сегодня неготовность в кратчайшие сроки изменить свою линию поведения приравнивается к столь же стремительно наступающей катастрофе.

Какой-то известный спортсмен выразил эту мысль примерно так:

Мой главный враг – вовсе не соперник и не травмы. Наибольшую опасность таят в себе мои прошлые победы. Ведь с каждым днем, что я провел в лидерах, моя мотивация тренироваться еще усерднее уменьшается.

Честно сказать, не помню, кто именно произнес эти слова, но я сразу же выучил их наизусть, поскольку они превосходно описывают коварную ловушку новой нормы. Эта же мысль приводит нас к классической дилемме из области управления процессом преобразований, знакомой каждому, кто хоть раз пробовал изменить порядок работ в организации, команде или даже группе приятелей, собравшихся вместе покататься на лыжах. Люди любят стабильность, они создают ритуалы и всегда – сознательно или же нет – предпочтут те решения, которые будут оберегать привычный порядок вещей. Они будут подбирать аргументы, оправдывающие отказ от предложенных изменений, или, в крайнем случае, будут откладывать их до последнего. Прорваться сквозь эту установку, вытряхнуть людей из зоны комфорта и спровоцировать преобразовательный процесс – одна из ключевых задач, стоящих перед каждым лидером. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.)