Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

Удовлетворить эту заявку было сложно по многим причинам. Начать с того, что нужной детали не было в офисе Дэвида – она хранилась на одном из отдаленных складов. Дело осложнялось еще и тем, что клиент не был включен в их автоматизированную систему, потому что дистрибьютору компании полагалось заниматься продажей запчастей исключительно на территории Мексики.

Однако ни одно из этих обстоятельств не остановило Дэвида. Он решил все проблемы раньше, чем самолет приземлился в Штатах. Кроме того, он пошел дальше! Узнав, что гость ранее никогда не бывал в США, Дэвид организовал транспорт и выделил человека, который отвез заказчика на бейсбольный матч на местном стадионе. В результате у мексиканца сложилось приятное впечатление о Штатах, и к тому же он не чувствовал себя одиноким в незнакомой стране.

Успех нашей программы во многом зависел от поведения Дэвида и его коллег. Мы относились к каждому из них как к CEO, стараясь провести их по пути осознания того, как перемены помогут им лучше выполнить свои функции. Они убедились в постоянстве своего главного дела и выбрали направление, указанное их внутренним компасом. Их мотивировали не новые методики или ПО, а искреннее стремление оказать воздействие на жизни людей. Именно эта внутренняя задача побуждала специалистов совершать полезные действия в интересах своих клиентов и гордиться тем, что они предприняли.

Помогая каждому сотруднику разобраться в целях и пользе внедрения новой системы и внимательно выслушивая идеи относительно улучшения работы организации, компания смогла превзойти поставленные задачи и значительно повысить общую резилентность к переменам.

Хотите оценить вашу резилентность к переменам? Ответьте на два простых вопроса.

♦ Как быстро я изменяю систему, когда точно знаю, что мне нужно ее перестроить?

♦ Принимаю ли я перемены неохотно, или они активно побуждают меня вывести свою работу на следующий уровень?

Примите во внимание тот факт, что нам свойственно переоценивать свою способность к восприятию. Не уверены в выводах? Сомневаетесь, что сможете дать правдивые ответы? Попросите близкого человека оценить ваше желание пробовать новые блюда или слушать незнакомую музыку по шкале от 1 до 10 (1 – «никогда», 10 – «ежедневно»). Возможно, ваши коллеги или родные помогут вам увидеть в зеркале достаточно объективное отражение себя. Только не обижайтесь, если они расхохочутся, когда вы попытаетесь убедить их в том, что вам действительно нравятся изменения…

Чтобы оценить резилентность, склонность вашей компании к переменам, ответьте на следующие вопросы.

♦ Когда в последний раз мы внедряли новый процесс, сколько времени потребовалось, чтобы добиться вовлечения в систему каждого сотрудника?

♦ С какими типами сопротивления (как пассивными, так и активными) мы столкнулись при реорганизации?

♦ Сколько времени было потрачено на попытку вовлечения коллег и на получение их поддержки?

♦ Что из запланированного реально удалось осуществить?

♦ От чего в первоначальном плане нам пришлось отказаться, чтобы угодить различным заинтересованным сторонам?

♦ Произвела ли наша программа перемен желаемое воздействие?

У стартапа со штатом 25 человек уровень резилентности к переменам, скорее всего, окажется высоким. У небольшой молодой компании обычно накоплен минимум традиций или потерявших актуальность приемов. В ней немного специалистов, с которыми приходится общаться, и чаще всего они трудятся в одном помещении. Вот почему любые новые инициативы внедряются там довольно быстро.

С другой стороны, у гигантского производства со столетней историей и 50 тысячами сотрудников, как правило, очень низкий уровень резилентности. Глубоко укоренившиеся традиции, устаревшая продукция и региональные отличия методик приводят к дебатам и заторможенности, что препятствует оперативному движению компании вперед.

Найдутся и те, кто может решить, что мелкие фирмы обладают несомненным преимуществом в вопросах резилентности, однако это справедливо лишь отчасти. Из-за небольшого размера и недостаточности ресурсов их усилия, направленные на изменения, оказывают ограниченное воздействие. В этом плане у крупных компаний есть значительное преимущество – чтобы мобилизовать сотрудников на предстоящую победу, они могут опереться на накопленный опыт.

Соединив навык и формат крупных организаций с гибкостью маленьких компаний, вы получите формулу оптимальной способности к изменениям. Это нелегко, однако альтернативы нет. В быстро меняющемся мире резилентность становится основным конкурентным преимуществом.