Ицхак Адизес - От застоя к росту [Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера]

Упражнение. Воспользуйтесь поддержкой «двойки» (покровитель).Вы можете привлечь положительные качества второго типа с уровня центра сердца и потренировать свои способности к эмпатии. Вы автоматически фиксируетесь на правилах, контроле и методах. Переключитесь и осознанно сместите внимание на людей в команде. Задумайтесь, чего они хотят, что чувствуют.

Упражнение. Воспользуйтесь поддержкой «девятки» (дипломат).Вы стремитесь всегда быть правым, поэтому, чтобы развить в себе способность выслушивать чужую точку зрения, попробуйте воспользоваться качествами «девятки». Рассмотрите проблему с нескольких сторон. Как воспримут члены вашей команды каждую из них?

Поскольку вам свойственно терять общее видение проблемы, вы, чтобы «уменьшить масштаб» и взглянуть на проблему шире, попробуйте использовать проекцию в «семерку» (предводитель). А чтобы увидеть все в более ярких красках и обрести творческий импульс, воспользуйтесь проекцией в четвертый тип (маэстро).

Упражнение. Воспользуйтесь проекцией в «семерку» (предводитель).Сместите свое внимание со стоящих перед вами проблем на возможности. Какие шансы перед вами открываются? Как эта картина связана с тем, что уже известно о ситуации? Смените перспективу. Какова картина в целом? Как это выглядело бы с километровой высоты? А с десяти километров?

Когда вы научитесь воспринимать мир с высоты, ценность каждой отдельной детали снизится. Вы станете шире смотреть на вещи. Вы будете меньше суетиться из-за сиюминутного, поскольку вас станут больше занимать возможности. Благодаря этим переменам вам станет легче жить.

Упражнение. Форма или функция.Вы полагаете, что форма определяет функцию, и иногда это верно. Но можете ли вы определить, когда это не так? В следующий раз, поймав кого-нибудь на нарушении, вместо автоматического «нет» спросите себя: «Ради чего мы это делаем? Как к этому относятся задачи организации либо отдела? Поможет ли в этом случае отказ от правил приблизить результат?»

Слова попавших в сложную ситуацию «единиц» нередко звучат требовательно и осуждающе. Темой их суровых высказываний часто оказываются обсуждение обязанностей и выяснение, кто прав, а кто виноват.

Упражнение для первого типа: смягчите свою речь.Обратите внимание на использование таких слов, как надо, должно, верно/неверно, ответственный/безответственный, плохой/хороший, правильный/ошибочный . Замените их на менее категоричные выражения.

Помимо «единиц» к административной роли (A) склонны «шестерки» (советник). Оба типа следуют букве закона, свято исполняют правила, инструкции и предписания. Однако между ними немало различий.

• В основе их действий лежат разные мотивы: «единицы» хотят быть хорошими. Они ожидают поощрения за то, что все делают правильно. «Шестерки» ищут безопасности. Они ждут награды за свою надежность.

• «Единицы» уверенны в своих взглядах и имеют твердое мнение. В противоположность им «шестерки» склонны во всем сомневаться, они ни в чем не уверены и вечно тревожатся.

• «Единицы» сами устанавливают правила . Они активные администраторы (A). «Шестерки» же, напротив, стремятся себя обезопасить и потому скорее пассивны, они ищут защиты у авторитетов и предпочитают твердо следовать установленным правилам . Ради того чтобы доказать свою преданность руководству, они готовы следить, как выполняют правила другие члены команды.

• «Единицы» принадлежат к триаде живота, поэтому их типичной эмоцией является гнев. «Шестерки» относятся к триаде головы, поэтому они чаще испытывают страх. При этом язык тела и манера высказываний обоих типов явно выражают присущие им типичные эмоции.

«Я постоянно то на взводе, то на пределе. У меня часто возникают трения с подчиненными», – говорит Томас, один из участников коучинга и представитель первого типа. Томас – исполнительный директор крупной компании по производству кондиционеров. Благодаря успешным продажам компания быстро разрослась, так что совет директоров нанял Томаса, чтобы упорядочить работу организации. Решение было верным. Систематический подход Томаса помог наладить хорошо управляемую структуру организации. Поставленная цель была достигнута, но год спустя совет стал требовать от Томаса, чтобы он сосредоточился на расширении компании. Кроме того, прозвучало обвинение, что в коллективе снизился моральный дух. Томас тяжело воспринял критику. «Я ничего не понимаю. Это я сделал компанию такой, какая она есть. До меня тут царил хаос. Продукция не поступала вовремя. Не было дисциплины. Не было контроля изобретений. Куда ни глянь, все было неэффективно…»