Крис Скиннер - Цифровой банк [Как создать цифровой банк или стать им] [litres]

То есть вы не пытаетесь придумывать идеи сами, а собираете их, или и то и другое вместе?

Мы относительно небольшая команда из десяти человек, и нашей задачей не является генерирование идей. Мы бы не смогли этого делать вдесятером. Наша задача – способствовать поддержанию духа инноваций и их развитию внутри компании и в сообществе.

Как Innotribe изменилась за прошедшие три года?

Изменения наблюдаются и с точки зрения содержания, и с точки зрения процесса. Что касается содержания, мы вынесли на обсуждение темы, относящиеся к нашему сообществу, такие как облачные и мобильные технологии. Они были новаторскими в рамках Innotribe, а теперь являются частью общей практики. Теперь мы сосредоточились на других областях: социальных данных и медиа, цифровой идентификации и Big Data. Таким образом, мы выявляем тенденции, выносим их на обсуждение; в случае актуальности они становятся преобладающей тенденцией.

Изменилась роль Innotribe. Когда мы начинали на SIBOS 2009 года в Гонконге, компания была молодая и казалась второстепенной. С тех пор наша репутация возросла, и с нами начали считаться, хотя мы по-прежнему сосредоточены на отдаленной перспективе. Наш авторитет как внутри SWIFT, так и за его пределами поднялся.

Основная аудитория SIBOS– и SWIFT-сообщества – операционные подразделения. Действительно ли инновации важны для них?

Да. Объясним это с помощью метафоры. Представим, что основной наш бизнес транзакций – это з а мок. Он хорош, надежен, имеет мощные стены и стоит на своем месте, обеспечивая основу бизнеса. В замке вы можете вводить новшества, но это по большей части процесс постепенный. С помощью Innotribe мы показываем людям, что находится за пределами замка и может оказаться важным в дальнейшем. И хотя у нас в сообществе большое количество операционных работников, эта ментальная картина важна для них, так как они осознают, что недостаточно просто делать свое дело. Обычное ведение дел, снижение расходов и прочее не ориентируются на будущее, не обеспечивают его. Теперь они это понимают. В частности, на SIBOS 2012 года Innotribe привлек к себе управленцев более высокого ранга, ответственных за стратегию, и это радует.

Однако управленцы более высокого ранга не заинтересованы в инновациях, если их не использовать на практике; какие-то практические шаги предпринимались ими впоследствии?

Я наблюдал подобные примеры. Во-первых, сообщество само решило, что ему необходимы реализуемые на практике идеи, поэтому мы создали Innotribe-инкубатор, который в 2012 году получил финансирование от SWIFT в размере 5 млн евро. У нас есть конкретные и эффективные схемы действия, и в этом году мы работаем с шестью проектами. Во-вторых, мы видели принимающих решения сотрудников банков, которые присоединились к конкурсу стартапов на SIBOS. Это место, где люди могут передать свои идеи лицам, принимающим решения в банках, и посмотреть, какие из них могут быть претворены в жизнь.

Я знаю об Инкубаторе и стартап-программах. У вас есть для них специальные задачи?

Мы сейчас не в том положении, когда можно давать оценки исходя из показателей доходности, притом что два из шести проектов, проинвестированных в 2012-м, начнут приносить доход уже в следующем году. Мы измеряем свой успех исходя главным образом из нашей способности запускать процессы и действовать в соответствии с предложенными идеями. Многие идеи хорошо выглядят на бумаге, но, когда мы начинаем развивать их в соответствии с нашими процедурами, обнаруживаем, что они не так уж хороши. Например, мы ожидаем, что процент неудач в Инкубаторе будет достаточно высоким, поэтому наша степень успешности измеряется скорее количеством проектов, которые мы смогли запустить в Инкубаторе, а не количеством реализованных проектов, которые дали результаты. Поскольку мы продолжаем программы Инкубатора в 2012–2013 годах, я ожидаю реальных выгод и доходов от этих проектов для SWIFT и банковского сообщества. Так, например, проект расширенного мониторинга деловой активности (Extended Business Activity Monitoring, EBAM) должен принести результат.

Трудно измерить успех, когда отсутствуют экономические обоснования и подтверждающие доказательства для инноваций, ведь предполагается, что инновации – это что-то новое, не так ли?

Очень трудно придумать экономическое обоснование для инноваций. Я убедился в этом, когда был менеджером продуктов. Если в подобной ситуации вы требуете от менеджера дать экономическое обоснование, то вы требуете, чтобы он солгал. Не существует способа предсказать будущее, особенно если это касается реализации новых идей; вы должны просто попробовать. Я бы сказал, что вы никогда не будете новатором, если не экспериментируете, а эксперимент подразумевает неудачу. Вы должны учиться на этих ошибках, потому что, хотя некоторые идеи и терпят неудачу, они развиваются и становятся жизнеспособными в процессе проб и ошибок. Таким образом, то, что вам действительно необходимо, – это попробовать реализовать идеи и иметь внутренние ресурсы для подобных экспериментов.