Крис Скиннер - Цифровой банк [Как создать цифровой банк или стать им] [litres]

Последним кирпичом в здании mBank стало оформление этого сервиса в виде одностраничного приложения, имеющего современный пользовательский интерфейс на JavaScript и HTML. С помощью Ajax вы можете получать дополнительную информацию. Предположим, вы пользуетесь оповещениями банка вроде «Напомнить мне об оплате налога» или «Напомнить мне о выплате по кредитной карте, чтобы избежать пени». Обычно вы видите подобные оповещения, когда заходите на страницу, относящуюся к этим платежам. Их нет на главной странице: они размещены несколькими уровнями ниже, в настройках кредитной карты или счета. Мы так не делаем. Все наши оповещения располагаются на главной странице и возникают динамически благодаря развернутой программной архитектуре.

Когда возникает оповещение, вы можете по нему кликнуть или дотронуться до него и сразу попадете в нужное место. Наш дизайн очень прост, но не лишен глубины. Вы получаете все, что нужно, используя новейшие программные решения. Детализация по запросу – это сочетание простоты с глубиной.

Какова была реакция клиентов?

К новой системе обслуживания mBank имеют доступ все 2,7 млн наших клиентов, и процесс освоения устойчиво развивается. Сегодня почти 40 % всех заходов в mBank приходятся на новую версию. Это обычная практика, когда мы предоставляем оба варианта одновременно – старый mBank и новый. Большинство клиентов пользовались старой версией mBank на протяжении десятилетия, и новый сервис для них непривычен. Вспомним «Преодоление пропасти» Джефри Мура [112]: только 15 % всех людей хотят чего-то нового, остальные 85 % не желают ничего менять, ведь людям приходится заново обучаться чему-то новому, а это трудно. Мы были поражены, обнаружив, что 15 % клиентов mBank переключились на новую систему в течение первых полутора недель с момента запуска весной 2013 года. К концу июня ранние последователи и инноваторы были все здесь. И сейчас, пять месяцев спустя, 450 тысяч клиентов не просто заходят познакомиться с новой системой, а пользуются ею. Мы сейчас на 25 % выше порога преодоления пропасти: 40 % уже переключились на новую версию обслуживания.

Принципиально иное вы видите у Moven и Simple. Эти новые участники ориентируются только на инноваторов и пользователей-первопроходцев 314-миллионного рынка потребителей, из которых они набрали пока только 10 тысяч клиентов. Мы же конвертируем миллионы потребителей массового рынка, которые уже были с нами, в стране с населением в 38 миллионов человек. Это самый быстрый рост продукта, который у нас когда-либо наблюдался. Мы получили 450 тысяч клиентов нашего сервиса в течение нескольких месяцев. Это феноменальный рост.

У нас есть и особые предложения для этой самой массовой категории клиентов, например финансируемые продавцом скидки, призванные стимулировать платежное поведение клиентов. В общей сложности 390 тысяч человек подписались на эту услугу, и некоторые из наших лучших клиентов заработали на скидках уже по 250 евро, что в три раза превосходит доход, который обычный банковский пользователь получил бы за год со своего депозита. И это только за первые пять месяцев обслуживания! Наше цифровое отделение регулярно обслуживает более 1000 контактов ежедневно. Это взаимодействие посредством видео, голоса и чата в окне браузера, напоминающем коммуникатор. Пока б о льшая часть приходится на чат. В течение пяти месяцев мы получили от 10 до 12 % всего объема контактов службы поддержки нашего цифрового банка! Продажи еще более обнадеживают. При уровне всего трафика в 11 % в октябре [2013] цифровое отделение смогло продать 38 % всех инвестиционных продуктов. И это притом что наше традиционное обслуживание по телефону было в 8–10 раз более эффективным, чем в среднем по банкам в нашем регионе; это показали независимые исследования ZED и Finalta в 2012 году.

Потребуется некоторое время, пока услуга распространится повсеместно, но за пять месяцев оказаться там, где мы находимся сейчас, – это большое дело, и мы довольны тем, как все это развивалось.

Как реагируют конкуренты?

Им, вероятно, потребуется один-два года, чтобы поднять голову и понять, что делать и как реагировать, а потом еще два-три года, чтобы развернуть конкурентоспособные сервисы. Им придется принять несколько трудных решений, например добавлять ли новый сервис к уже существующему набору услуг или создать его с нуля. Очевидно, проще создать новый банк, но тогда они потеряют преимущества сетевого эффекта, эффекта масштаба, возможность проводить проверку кредитоспособности в реальном времени и др. Однако, если они этого не сделают, будет очень трудно адаптировать внутренние технологии и культуру к реалиям мобильной интернет-революции и к услугам, которые уже внедрены нами. Это значит, что им потребуется больше времени для перестройки – три года или больше.