Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

i. Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу).

1. Он слишком далек от процесса.

2. Он не в состоянии определить плохое качество.

3. Он не способен объективно оценить, насколько плохи дела, потому что привык.

4. Он настолько гордится своей работой (или у него настолько большое эго), что он не может признать, что не способен решить свои проблемы.

5. Он боится негативных последствий признания неудачи.

Если не анализировать серьезные отрицательные результаты, вы не сможете понять, симптомы каких проблем они представляют или как меняются со временем, например ухудшается или улучшается ситуация?

В противном случае он не имеет смысла. Как минимум диагноз должен быть представлен в форме теории глубинных причин и вносить ясность, какую информацию нужно собрать, чтобы узнать больше. В лучшем случае он должен непосредственно вести к плану или образу действий для решения проблем.

a. Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым.Эйнштейну приписывают фразу о том, что люди, повторяющие те же действия в тех же обстоятельствах и ожидающие другого результата, просто безумцы. Не попадитесь в эту ловушку, потому что выбраться из нее непросто.

Метод углубленной детализации позволяет сотрудникам департамента или отдела понять причины наиболее серьезных проблем, чтобы разработать план действий для улучшения ситуации. Это не анализ, а одна из форм широкого и глубинного исследования. Цель не в том, чтобы найти причины всех проблем, а в том, чтобы выявить 20 % (или около того) причин, вызывающих 80 % неудовлетворительных результатов. Процесс идет в два этапа, за которыми следует разработка плана действий и его реализация. При эффективном подходе можно уложиться примерно за четыре часа. Важно, чтобы каждый этап проводился отдельно и независимо во избежание распыления усилий. Позвольте мне подробнее описать каждый из этапов этого процесса и дать рекомендации и примеры.

Этап 1. Составьте список проблем. Краткий перечень всех основных проблем. Будьте предельно конкретны, так как это единственный способ эффективного поиска решений. Не обобщайте и не используйте обезличенное «мы» или «они». Называйте имена сотрудников, у которых возникли проблемы.

• Пригласите к участию всех заинтересованных сотрудников: вы узнаете их мнение, а они почувствуют ответственность за решение.

• Не концентрируйтесь на исключительных событиях или тривиальных проблемах, никто не совершенен, но убедитесь, что вы не упустили симптомы системных проблем механизма.

• Не пытайтесь искать решения. На этом этапе ваша задача – составить список проблем.

Этап 2. Определите глубинные причины. Для каждой проблемы определите глубинную причину. Большинство неурядиц случаются по двум причинам: 1) неясно, кто был ответственным; 2) ответственный не справился со своими обязанностями.

Следует различать непосредственные и глубинные причины. Непосредственная причина – это действие, спровоцировавшее возникновение проблемы. Когда вы начинаете описывать, что стоит за этим действием, вы приближаетесь к глубинной причине.

Чтобы дойти до нее, продолжайте задавать вопрос «почему?». Например:

Проблема.

Команда постоянно работает сверхурочно и находится на грани выгорания.

Почему?

Потому что у нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить требования, возложенные на команду.

Почему?

Потому что на нас возложили дополнительные обязанности, но не дали дополнительных сотрудников.

Почему?

Потому что руководитель не смог адекватно оценить объем работы, прежде чем взять эти обязательства.

Почему?

Потому что руководитель плохо прогнозирует потенциальные проблемы и разрабатывает планы. [Глубинная причина.]

При углубленной детализации пригласите к участию всех заинтересованных сотрудников. Во-первых, вы сможете узнать их мнения и идеи, а во-вторых, участвуя в разработке плана действий, они будут нести персональную ответственность за результат. В то же время не забывайте, что люди склонны больше к защите, чем к самокритике. Ваша задача как руководителя – увидеть объективную картину и добиться высокого качества, а не осчастливить всех сотрудников. Например, правильный образ действий может заключаться в том, чтобы уволить кого-то и найти на их места более эффективных специалистов или перевести их на другие позиции. Задача всех участвующих – найти наилучшие ответы, а не те, которые устроят большинство присутствующих.