Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

Сработал ли механизм так, как должен был?Да или нет.

Если нет, что пошло не так? Что сломалось?Это и есть непосредственная причина, и вам не составит труда дойти до этого этапа, если у вас есть четкая карта процесса. Это также можно сделать с помощью вопросов, требующих ответа «да/нет», поскольку все, что вам нужно сделать, – это разобраться в основных составляющих вашей карты процесса и определить, кто из ответственных лиц не справился с задачей. Например, согласно вашей карте процесса, механизм должен состоять из двух шагов: Гарри должен либо выполнить задачу в срок, либо поставить руководителя в известность о том, с чем он не справился. Все, что вам требуется сделать, – отследить эти два шага: 1) он выполнил задачу в срок? Да или нет. Если нет, 2) он поставил руководителя в известность? Да или нет.

Все должно быть предельно просто. К сожалению, разговор часто сводится к подробному описанию, что именно делал этот сотрудник, с обилием терминов и бюрократических оборотов. Помните: ваша задача – привести обсуждение к четкому и точному анализу ситуации.

Кроме того, вы должны понять, с чем имеете дело: это случайная ошибка, которую в сложившихся обстоятельствах допустил компетентный сотрудник, или признак чего-то, что следует изучить подробнее. Не уделяйте слишком много внимания исключительным событиям или заурядным проблемам – никто не совершенен, – но вы должны быть уверены, что не упускаете системную проблему механизма. Определять такие вещи – ваша работа.

Почему механизм не сработал, как должен был?Именно здесь вам необходимо проанализировать основную причину, чтобы определить, обусловлена она некомпетентностью ответственного лица или проблема заключалась в плане действий. Чтобы не увязнуть в деталях, сделайте следующее.

• Постарайтесь соотнести неудачу с «Пятью шагами». Какой из них был сделан неправильно? В итоге все сводится именно к этим пяти этапам. Однако, возможно, вам потребуется больше конкретики, тогда…

• Постарайтесь соотнести неудачу с конкретными качествами или их набором. Задавайте вопросы, требующие ответов «да/нет»: результативным ли было управление ответственного лица? Выявил ли он проблемы? Исполнил ли он все эффективно?

• Важно задать себе вопрос: если в следующий раз проблем с качеством Х не будет, повторится ли плохой результат? Это хороший способ проверить логическую связь между результатом и причиной. Подумайте об этом так: если бы механик заменил эту деталь в автомобиле, это решило бы проблему?

• Если причина в неэффективном плане действий, не останавливайтесь на том, что вы это выяснили. Спросите, кто отвечал за разработку плана, и подумайте, способен ли этот человек сделать лучше.

Причина была случайностью или закономерностью?(Да или нет.) Любая проблема может быть чистой случайностью, а может быть признаком закономерности, которая станет повторяться регулярно. Определите характер возникшей проблемы. Иными словами, если Гарри не справился с задачей по причине своей беспечности:

• Свойственна ли Гарри беспечность в целом?

• Если да, требуется ли надежность на той должности, которую он занимает?

• Вызвана ли неудача Гарри плохим обучением или отсутствием у него нужных качеств?

Как следует изменить людей/механизм?Убедитесь, что решение проблемы найдено. Определите шаги, которые необходимо предпринять в долгосрочной перспективе, и ответственных сотрудников. В частности…

• Есть ли обязанности, которые следует прояснить или поручить кому-то?

• Есть ли механизмы, работа которых должна быть пересмотрена?

• Есть ли сотрудники, чье соответствие занимаемым позициям следует пересмотреть?

Например, если вы выяснили, что 1) это закономерность, 2) ответственное лицо не соответствует занимаемой позиции и 3) это вызвано отсутствием нужных качеств (а не плохим обучением), тогда, вероятно, вы нашли ответ на самый важный вопрос: сотрудник не соответствует занимаемой позиции и должен ее освободить.

Следующие принципы помогут вам в дальнейшем анализе.

a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?»Я часто слышу, как люди жалуются на конкретный результат, не пытаясь при этом понять механизм, который к этому привел. Во многих случаях эти жалобы исходят от людей, которые видят плюсы какого-то решения, но не замечают минусы и не знают, как их при принятии решения проанализировало ответственное лицо. Поскольку любой результат зависит от людей и плана действий, спросите себя: «Кто и что именно должен делать иначе?» Это позволит вам понять, что вам действительно нужно изменить, чтобы получить другой результат в будущем (а не просто жаловаться на него).